Не уходи, побудь со мной: как бороться с текучкой кадров

Опросы усложняют и продолжают в стремлении показать работу над снижением текучести персонала – тут кроется первая ошибка: бороться нужно за стабильность коллектива. Ошибка вторая: мерить температуру «мёртвым», чтобы помочь живым – изучать уходящих, с испарившейся мотивацией сотрудничества.

Третья ошибка: конструировать воронку подбора, чтобы отобранные кандидаты «протянули» дольше предшественников – подбираем человека под костюм, хотя в жизни поступаем иначе. Ошибка четвёртая: полагать, что рынок труда исчерпаем – он ограничен критериями описания должностей.

Пятая ошибка: оправдываться уровнем зарплаты – вечерняя развозка, бесплатные обеды, мобильная связь, социальные пакеты и вменяемое руководство весомее десятипроцентной разницы. Ошибка шестая: не общаться с персоналом на постоянной основе – недовольство упреждается, если его вовремя услышать.

Седьмая ошибка: отсутствие практики сбора и анализа данных – позволяет судить о функциональном состоянии подразделений и межличностном взаимодействии в коллективе. Сравнима с регулярным биохимическим анализом крови в медицине.

Ошибка восьмая: предвзято смотреть на сотрудника – отличный специалист, полезный коллега, не нравясь непосредственному руководителю, не получает заслуженного признания и не находит причин остаться в организации.

Девятая ошибка: судить по мнению окружающих, внимать россказням и слухам – сильные и требовательные профессионалы даже на низовых позициях создают конструктивную напряжённость безответственным смежникам, клевещущим из мести.

Ошибка десятая: винить претендентов и службы подбора персонала – удобство транспортной доступности, забота и поддержка руководства, возможность высказываться с предпосылками к реагированию, понимание перспектив организации и личности удержат колеблющихся.


Чтобы перейти в высшую лигу управления человеческим капиталом:

- тщательно и кропотливо собирайте информацию о персонале
- разработайте прозрачные алгоритмы и разумные методики подсчёта эффективности
- предоставьте сотрудникам и начальникам равный доступ к «приборным доскам полезности».

Базовые задачи: ограничить перечень операций, выполняемых специалистами, отнормировать показатели скорости, качества и выявить сценарии отклонений. На первом этапе рейтингуйте коллег массовых подразделений по однотипным операциям.

На втором этапе вводите коэффициенты сложности операций, чтобы постепенно приблизиться к пересчёту «квалифицированной рабочей минуты» для сквозного рейтингования коллектива. Держите в уме задачу: сравнить большинство, выявить лучших, удержать достойных.

Прорыв в управлении людьми делает переход на персонифицированный учёт действий: не магазин или смена продали объём товаров, обеспечив выручку, подсчитываемую котловым методом, а конкретные продавцы внесли учтённый индивидуальный вклад в показатели торговой точки.

Большинство сотрудников, помимо зарплаты, стабильности и перспектив, мечтают о самореализации, но не могут все быть хорошими – лидеры выявлены, известны и регулярно поощряются. Одиннадцатая ошибка: удерживать стахановцев – сотрудники, не попадающие на вершину списка, скисают и уходят.

Придумайте непересекающиеся рейтинги, чтобы номинантами разнообразных показателей сделать до 30% личного состава. Ввести ограничение: трижды подряд вошедшие в топ, получают несгораемые знаки внимания, но следующий квартал не рейтингуются.

92,4% текучести продавцов розничных магазинов формируют сотрудники возрастом до 27 лет. После 30 вероятность увольнений резко уменьшается. Ошибка двенадцатая: считать молодёжь попрыгунчиками – непостоянными кузнечиками,которые с лёгкостью перескочат к конкурентам.

62,6% текучести формируется двумя низовыми должностями – консультант и продавец. Внедрите карьерную модель из семи позиций – срок работы на этих должностях вырастет в 2.3 раза. Тринадцатая ошибка: забывать, что среди сотрудников без карьерных изменений текучесть выше.

Перевод в другое подразделение без изменения уровня должности текучесть не уменьшит. Не злоупотребляйте дебютными повышениями - при стаже до года карьерный рост влияет на текучесть слабее, но остаётся существенным фактором.

На базе расчёта двух десятков сетей торгующих электроникой, продуктовых и одёжно-обувных с суммарным штатом 120 тысяч сотрудников, удалось вывести норму перехода на следующую должность в годах: 0.5, 1.2, 2.0, 2.3.

Выявил неинтуитивную закономерность текучести в зависимости от месяца и дня рождения. Пониженный уровень увольнений по собственному желанию характерен для родившихся в Мае и Сентябре, по дням недели – в Пятницу и Воскресенье. Повышенный – присущ родившимся в Январе или в Понедельник.

Пик увольнений приходится на первый и третий года работы в магазине. В первый год сотрудник слабо мотивирован и недостаточно заинтересован в должности – во время отбора следует проводить тщательную профориентацию, подробно разъясняя кандидату содержание и особенности работы.

На третий год срабатывает иной триггер: уходят квалифицированные сотрудники, которые больше не заинтересованы занимаемой позицией, вероятность перехода опытного специалиста к конкуренту составляет 73,2%.


Анализ причин ухода свидетельствует, что в совокупности условия труда и содержание работы важнее размера заработной платы. Семантический анализ текучести указывает на трудноуправляемый сектор поводов: переезд и семейные обстоятельства.

Детальные измерения определят полновесность функций кадрового подразделения, выявят воспалённую текучесть, нарушение начальственной ответственности и дисбаланс микроэлементов признания.

Анализ персонифицированной деятельности помогает ставить диагноз коллективу, назначать и корректировать курс лечения, определять стадию кадровых заболеваний и выписывать действенные рецепты выздоровления.


Читать также:
Все грани мотивации: как поднять боевой дух сотрудников
Есть контакт: 10 золотых правил общения с подчинёнными
Учиться у всех, не подражать никому: как вести себя в новом коллективе