ИТ в ритейле: как преодолеть разрыв в уровне зрелости центра и регионов и поддержать продажи?

Характер этих различий зависит от размеров предприятия. Сегодня центральный офис в 200-300 рабочих мест сносно управляет не только запросами, инцидентами и изменениями, но и проблемами, релизами, уровнем ИТ-сервиса. Региональные точки продаж той же сети умеют (или хотят научиться) управлять лишь запросами и инцидентами, да и то с оговорками. С центральным офисом в 400-500 сотрудников история повторяется, только здесь к ИТ-умениям центра зачастую добавляется еще и управление конфигурациями, доступностью сервисов и мощностями. Региональные же магазины и точки продаж живут на целый уровень, а то и на два ниже.

Как же преодолеть этот разрыв, доставляющий так много неприятностей ритейлу? Как обеспечить региональным структурам безболезненный переход на следующий уровень ИТ-зрелости, чтобы они смогли, управляя проблемами и заданным из центрального офиса уровнем сервиса, поддержать непрерывность продаж?


На первый взгляд, решение очевидно: торговой сети нужно привлечь крупного поставщика услуг ИТ-аутсорсинга, который заберет на себя работу с регионами. Но этот путь идет вразрез с постоянным урезанием ИТ-бюджетов. К тому же крупный системный интегратор зачастую имеет опыт взаимодействия с центральными офисами, но не с региональными сегментами торговых сетей.

---

Читайте также: Снижение издержек в ритейле с помощью ИТ-процессов: управление проблемами

---

Торговая сеть может попытаться самостоятельно «закрыть» нужный диапазон ячеек матрицы ИТ-процессов для всех территориальных единиц, взяв на себя все связанные с этим задержки и риски. Но ей будет трудно справиться с множественностью реализации одноименных ИТ-процессов (в разных ячейках одноименные процессы должны быть организованы по-разному, иначе каким-то территориальным единицам предприятия будет неудобно). Кроме того, на создание и отлаживание такой системы процессов уйдет очень много времени.


Разумнее привлечь ИТ-аутсорсинговую компанию среднего размера, «живущую» в той же, восьмой ячейке матрицы ИТ-процессов, что и центральные офисы. Еще лучше, если такая компания умеет работать с ИТ-процессами «на вырост», т. е. имеет отлаженные реализации всех процессов для всех ячеек матрицы.



Последнее очень важно, ведь ни у одного поставщика ИТ-услуг не может быть собственных офисов во всех населенных пунктах, куда может прийти торговая сеть. Поэтому обязательное требование к аутсорсинговой компании — наличие развитой партнерской сети в сотнях городов РФ, которой аутсорсер управляет централизованно, выступая как единый центр ответственности для клиента. Для этого внутри аутсорсинговой компании должен быть выстроен отдельный процесс по развитию и управлению партнерами на всех этапах жизненного цикла партнерства.

Ключевые этапы процесса должны повторяться циклически — поиск, профилирование, отбор, обучение с помощью тренингов и вебинаров, аттестация партнеров. А также оперативный контроль технических и организационных вопросов при решении партнерами инцидентов и запросов. Кроме этого, в каждом конкретном проекте партнер должен вписываться в ту ячейку матрицы ИТ-процессов, которая нужна заказчику в данный момент и в конкретном регионе.


Однако разные торговые сети, с которыми работает аутсорсинговая компания, могут находиться на разных уровнях ИТ-зрелости. Поэтому каждая такая компания должна внедрить у партнеров целый спектр реализаций одного и того же ИТ-процесса для каждой ячейки матрицы. На практике это значит, что каждый партнер умеет работать в разных ситуациях, согласно разным, но одинаково хорошо освоенным регламентам.



Даже в самых сложных проектах (связанных, например, с внедрением и поддержкой сквозного управленческого учета и ситуативного управления, систем Digital Signage или OpenSource-решений) будет наблюдаться минимальная вариативность сроков и качества закрытия запросов. Это и есть реальный единый уровень SLA, к которому стремится каждый заказчик из ритейла.

Двухфакторное непрерывное управление партнерами очень важно, в этом случае наличие партнера в нужном городе гарантирует, что каждая заявка ритейлера будет выполнена с требуемым уровнем качества и в оговоренные сроки, зафиксированные в SLA. Если же партнер не встроен в ИТ-процессы поставщика услуг, не обучен, не отчитывается в определенной форме, не держит постоянный контакт с поставщиком услуг в ходе решения конкретных задач и, главное, не научился работать с разными вариантами реализации ИТ-процессов — SLA будет гарантированно провален в большинстве случаев. А это сделает невозможным надежный контроль и прогнозирование финансовых потерь от простоев ИТ.

Сегодня большинство пертнерских сетей аутсорсинговых компаний не отвечают этим критериям. Но не всё так плохо. Если аутсорсинговая компания не на словах, а на деле располагает всеми вышеперечисленными навыками, процессами и ресурсами, то застаревшие проблемы конкретной торговой сети могут быть решены очень быстро.

---

Читайте также: Как снизить технические риски в онлайн-ритейле

---

Всё, о чем мы говорили выше, позволяет средним и крупным торговым сетям с помощью ИТ-аутсорсинга наладить управление рисками и общими расходами на ИТ-обслуживание, заключая надежные соглашения об уровне сервиса и снижая вариативность сроков отработки запросов и инцидентов. Разрыв на уровне ИТ-зрелости между центром и регионами быстро сглаживается: всего за 2-3 месяца у торговой сети появляется централизованное управление уровнем ИТ-сервиса.

Но и это не предел. В следующей статье я расскажу, как максимально оптимизировать, а иногда и сократить расходы на ИТ, обоснованно выбирая правильный (дифференцированный) уровень SLA для каждого региона и магазина.