Что такое продукт, и почему так важно правильно его определить?

Алексей Воронин, организатор конференции ProductConf 2025.

В этой статье обсудим, какие ошибки допускает бизнес в процессе поиска продукта, и почему важно правильно его определить для успешной работы.

Что такое продукт?

Для начала предлагаю использовать более простое определение. 

Продукт — это то, зачем к вам приходит (или что покупает) клиент, и то, что генерирует деньги для вашей компании. 

В зависимости от вида бизнеса продукт может быть разным. Например, для онлайн-кинотеатра продуктом является сам сервис просмотра фильмов и сериалов, для банка — ипотечный кредит, а для консалтинговой компании — аудит. Продукт не стоит путать с его компонентами, такими как сайт или база данных, которые являются только вспомогательными инструментами, но не продуктами.

Почему важно точно определить продукт?

Представьте, что ваша компания — сервис доставки еды с приложениями для клиентов и курьеров, интеграциями с ресторанами и мессенджером для связи со службой поддержки. 

Вопрос: что вы будете считать продуктом в этой компании? Если в организации 10 человек, уверен, что вы бы ответили: продукт — это доставка еды. Но если сотрудников 3000, наверняка у вас возникнут сомнения: не может же столько человек заниматься одним продуктом. Наверное, здесь несколько продуктов? Например, мобильное приложение, приложения для клиента, приложение для курьера, мессенджер.

На самом деле, бизнес не изменился, изменилось только количество сотрудников. Однако именно по такому сценарию развивается ситуация в большинстве крупных компаний. Им свойственно разделять любую проблематику на части и зоны ответственности — декомпозировать изначальный продукт на мини-продукты или компоненты (например, мобильное приложение, чат-поддержка, модуль онлайн-оплат и т.д.). 

Для каждого мини-продукта могут быть назначены свои менеджеры, которые будут фокусировать команды на развитие компонентов, а не продукта в целом. В результате такой подход приводит к некорректному целеполаганию, распылению усилий внутри компании, как следствие, замедлению роста бизнеса в целом и появлению множества других серьезных дисфункций. 

Вот лишь некоторые из них:

● Необходимость в координации: задачи по разработке продукта и компонента будут идти вразрез друг с другом, что потребует большого количества дополнительных усилий для синхронизации. 

Вернемся к нашему примеру про сервис доставки еды, где были выделены несколько мини-продуктов. Когда нужно внедрить новую функцию, например, добавление чаевых курьеру через приложение, изменения должны быть внесены во все компоненты, за которые отвечают разные команды.  В клиентском приложении нужно добавить интерфейс для оплаты, в курьерском — уведомления о чаевых, а в мессенджере — интеграцию с платежной системой. 

Это потребует определения задач для каждой команды, координации приоритетов, контроля за выполнением, интеграции всех частей и сквозного тестирования. Все эти процессы потребуют специальных ролей и действий за пределами самих команд.

---

Читайте также: Риск-инжиниринг: как минимизировать потери и повысить прибыль своего бизнеса на примере складов

---

● Ложная загрузка: когда за разные части продукта отвечают отдельные команды, у каждой из них появляется собственный менеджер продукта (Product Owner, PO). Такой PO фокусируется на локальных метриках и постоянно генерирует задачи для своей команды. Эти же задачи начинают встраиваться и конкурировать с задачами продукта в целом. 

В результате команда оказывается перегружена работой — в том числе второстепенными задачами, которые важны для их подразделения, но не влияют на общий успех продукта или бизнеса.

● Избыточное потребление ресурсов: обычно в такой системе отсутствует прозрачность и общая картина приоритетов по продукту, а по причине ложной загрузки все команды постоянно заняты. Поэтому, когда появляются новые крупные задачи, компании склонны создавать всё новые команды с узкими зонами ответственности, например, изобретать внутренние продукты (платформа для адаптации новых сотрудников, дашборд с визуализацией данных о продажах и т.д.) или превращать каждый этап воронки продаж в отдельный мини-продукт.


@Freepic

Как правильно определить продукт?

Чтобы правильно определить продукт, нужно представить себя на месте клиента и понять, что для него важно и почему он обращается именно в вашу компанию.

Для монопродуктовой компании

Возьмем пример сервиса «Яндекс.Музыка». Клиент приходит не за плеером или личным кабинетом, а ищет атмосферу для работы, отдыха или спорта. Наша задача — развивать сервис в целом. Поэтому список задач по развитию продукта должен быть сформирован вокруг всего сервиса, а не его частей.

Для мультипродуктовой компании

Теперь давайте посмотрим на примеры банковских продуктов. Банки обслуживают различные группы клиентов, и у каждого из них есть свои потребности. Например, один клиент хочет сохранить сбережения, другому требуется кредит, третьему — «умный кошелек», чтобы удобно управлять своими финансами. Каждый из этих запросов можно рассматривать как отдельный продукт с уникальным ценностным предложением, собственным контекстом использования и целевой аудиторией. 

Важно, что мы не выделяем такие продукты, как ипотека для молодых семей, кредитный конвейер или депозит под 20% годовых, а рассматриваем продукт в контексте целого направления — ипотечный продукт, сбережения, инвестиции и т.д.

«А если у нас внутренний продукт?»

Не все продукты компании могут быть ориентированы исключительно на внешнего клиента. В некоторых случаях внутренние продукты, например, сервис для онлайн-обучения специалистов организации, также могут быть полноценными продуктами. В этом случае клиентами будут HR-менеджеры и сами сотрудники компании.

Подведем итог. Что же такое продукт?

Продукт — это то, зачем клиенты приходят к вам и что они у вас покупают.

Продукт имеет бизнес-модель и представляет собой систему, которая генерирует доход на основе ценности, предоставляемой клиентам. Этот признак помогает легко исключить из категории продуктов внутренние платформы и компоненты, которые, по сути, являются не самостоятельными продуктами, а частями других продуктов, которые для них должны формировать целеполагание и приоритеты.

Бизнес-модель должна покрывать расходы на разработку и поддержку продукта. Например, в банке такие отдельные предложения, как «Кредит под 8%» или «Кредит для молодых семей», слишком узкие и краткосрочные. Каждый из них вряд ли сможет покрыть затраты на команду, занимающуюся развитием и поддержкой продукта. Вместо этого нужен более широкий и долгосрочный продукт, такой как «кредит» в целом, который включает в себя все эти предложения в качестве фичей.

Именно вокруг таких продуктов необходимо выстраивать единое для всех целеполагание и структуру, это позволит избежать проблем с неэффективным использованием ресурсов, дублированием задач и потерей фокуса в будущем.

Алексей Воронин, 
организатор конференции ProductConf 2025.

Для NEW RETAIL