Достичь вершины и…перегореть: особенности «выгорания» у топ-менеджмента

«Выгорание» – это тонкое психологическое понятие, которое вызывают такие раздражители, как стресс, недовольство собой, нелюбимая работа, отсутствие перспектив роста в компании, постоянное негативное отношение руководства. Казалось бы, выгоранию больше всего подвержены линейные сотрудники. Однако как ни странно, такая проблема есть и на уровне топ-менеджеров. Причины там гораздо глобальнее.

На данный момент есть несколько моделей организации работы «верхушки».

При первом варианте собственник или собственники нанимают генерального директора, наделяют его полномочиями, определяют цели и задачи и обеспечивают его необходимыми ресурсами для их исполнения. Составляется план на будущий год, ежеквартально происходит подведение итогов и в конце года топ-менеджер предоставляет план-факт того, какие цели были достигнуты. Это наиболее оптимальный способ организации рабочего процесса.

Второй вариант – собственники сами принимают на себя должностные обязанности. Кто-то становится генеральным, кто-то финансовым директором, один занимается маркетингом, а другой производственным процессом. В таком случае они сами ставят себе задачи и несут ответственность за их исполнение. И это тоже вполне приемлемый формат работы.

Третий вариант – это искаженная версия первой ситуации. Собственники наняли генерального директора, наделили полномочиями, поставили задачи и отстранились от бизнеса. Но в какой-то момент они начинают вмешиваться в операционный процесс и пытаться направить топ-менеджера на «путь истинный». Вот здесь и начинаются проблемы: один говорит делать одно, другой – другое. Появляются неизбежные разногласия не только между собственником и назначенным генеральным директором, но и владельцы начинают выяснять, кто прав.

В российской действительности чаще всего встречаются последние два варианта. Третий случай – это самая большая проблема в бизнесе и в то же время одна из главных причин выгорания топ-менеджера, ведь в конечном итоге виноватым в невыполнении плана считают именно его. Следствием разрозненности в действиях собственников становится хронический стресс директора, его постоянное «самокопание», недовольство собой, плохое настроение и общий упадок сил. От этого страдают все: сотрудники, производственные планы, результаты. Счастливая безоблачная перспектива компании все больше затягивается тучами и отдаляется.

К сожалению, в этом случае путей решения немного. Мой совет руководителям, попавшим в такую ситуацию – поставить вопрос «ребром»: либо наладить работу так, что все вопросы проходят через директора, и встречи с собственниками проходят только в отчетные периоды, либо уходить в другую компанию. Только такой жесткий ультиматум может наладить деловые отношения владельцев и топ-менеджера и направить их в нужное русло.

Идеальная ситуация – когда отношения между собственником и директором закрепляются в договоре при приеме на работу, где разграничиваются их поля деятельности. Еще лучше, если этим занимается HR-директор в качестве третьей стороны. Однако в российской действительности руководители по персоналу пока не участвуют в регулировании подобных деловых отношений, что, безусловно, нужно исправлять.

Помимо разногласий «верхушки» существуют и другие причины «выгорания». Например, если директор чувствует, что он постоянно собой недоволен и не достигает заявленных целей, советую применить правило «эффективного руководителя». Каждый год ставьте себе цель расти не менее чем на 15% по важным для вас и вашей компании показателям, например, в финансовых и производственных областях. Это правило, кстати, можно применить и для линейных сотрудников. 

Также рекомендую различать адреналин и негативный стресс на работе. «Полезный» стресс может послужить хорошей встряской и придать сил для покорения высот. Но, как только уровень адреналина переходит за черту и превращается в кортизол, он наносит вред вашему психологическому и физическому здоровью. Контролируйте этот переход и направляйте стресс в деятельное русло.