Каким скриптам продаж пора на покой? «ЭКОНИКА» о персональном сервисе и о том, как встречают гостей в «доме стильной подруги»

Наверное, каждый хорошо помнит «Добрый день! Сегодня в нашем магазине проводится акция…». 

Сотрудника также часто обязывали предлагать клиенту, например, не менее трех дополнительных товаров, даже если клиент реагировал на это крайне негативно. Если чуть-чуть отошел от шаблона, проявил инициативу – получи штраф. 

Изучая мнение наших покупательниц, мы выяснили, что такой стиль «навязчивых» коммуникаций их скорее отталкивает, нежели привлекает. Да, возможно, в краткосрочной перспективе слишком активная позиция продавца может склонить клиента к совершению покупки, но для формирования долгосрочных отношений нужны более тонкие технологии. 

Мы долго обсуждали новые стандарты сервиса и в итоге пришли к выводу, что основная роль продавца – не продавать, а создавать уникальную благоприятную психологическую атмосферу покупки. Ведь парадокс в том, что наши клиенты не хотят, чтобы им что-то продавали, они хотят покупать!

 

Некоторые компании до сих пор продолжают придерживаться подобных стандартов обслуживания. Но надо признать, что система сервиса 1.0, основанная на жестких скриптах, безнадежно устарела. И неудивительно, ведь такой формат общения с клиентом не учитывает индивидуальных особенностей человека, делает процесс общения «эмоционально бедным». Каждый подсознательно ожидает персонального подхода с учетом своих личностных особенностей, ожиданий и потребностей. Каждый клиент уникален, поэтому подходить ко всем с одной «меркой» было бы неправильно. Приходит понимание того, что общение в салоне – это не жестко заданная технология, а своего рода искусство. 

Сейчас мы уже ориентируемся на систему сервиса 2.0, где подход к обслуживанию становится более персональным, ориентированным не на жесткие технологии продаж, а на создание благоприятной психологической атмосферы покупки. Конечно, в этой системе сервиса также присутствуют определенные правила работы с клиентами, однако они становятся менее формализованными, более ориентированными на потребности и пожелания клиента, а также оставляют простор для импровизации и одновременно подталкивают сотрудника к тому, чтобы он думал, а не механически воспроизводил инструкцию.

В нашей сети мы перешли от модели продаж к модели гостеприимного и радушного общения, создания атмосферы покупки. Здесь мы продолжаем идею визита в дом «стильной подруги». Когда мы приходим в гости к своей подруге, мы не ожидаем, что она начнет нам что-то продавать. Дом подруги – это место, где можно расслабиться, поболтать о модных тенденциях, получить дружеский совет, выпить чашку кофе. Как правило, подруга хорошо знает Вас и Ваши потребности, поэтому с ней легко и приятно общаться. Хорошая подруга никогда не будет лукавить и предлагать Вам то, что Вам не подходит. Общаясь с подругой, можно быть собой, максимально естественной. То есть это, по сути, такой стиль коммуникаций, который позволяет клиентам чувствовать себя максимально расслаблено, комфортно. 

Выстраивание такого сервиса в масштабах федеральной розничной сети достаточно сложная задача. Ведь в этом случае каждый наш сотрудник должен быть носителем новых ценностей бренда. Не все получается сразу, но мы уверенно движемся к нашей цели.

Мы с коллегами также пришли к тому, что пора отказываться от такого документа, как «стандарты» сервиса. И заодно от названия должности «продавец». В нашей сети не работают продавцы, у нас работают консультанты по коллекции. 

В чем отличие? Основная задача консультанта – не продажа, а создание благоприятной атмосферы покупки, и наш опыт говорит о том, что если это удается сделать, то покупка – закономерное следствие этого процесса. 

Вместо документа «стандарты работы» у нас появился «путеводитель консультанта». Это небольшая книжечка - «гид в мире гостеприимного сервиса» - которая написана легким и понятным языком, где мы не задаем жестких стандартов, а скорее формируем у сотрудников правильные установки по отношению к клиенту, рассказываем, почему нужно действовать так, а не иначе, и все это на конкретных примерах. 

Повествование о «секретах» сервиса ведется от имени консультанта «Эконики», которая делится с новой коллегой своими секретами успеха. Таким образом мы делаем акцент на формировании клиенториентированных установок у наших консультантов, в книжке мы ведем с читателем-сотрудником открытый и неформальный диалог, а не говорим директивно, что и как он должен делать. 

Большое внимание мы уделяем обучению наших сотрудников, стараемся сделать его насыщенным и разнообразным. У нас есть и очные тренинги, и интересные вебинары, методические пособия, интерактивные геймифицированные электронные курсы. Каждый сотрудник может найти в компании удобную для себя систему обучения. В должностные обязанности каждого управляющего входит проведение мини-тренингов и других обучающих мероприятий для сотрудников его салона. У нас есть норматив по количеству и видам таких обучений в месяц, также есть форма отчетности по проведенному обучению, который управляющий направляет в отдел обучения компании. 

Нужно сказать о том, что сейчас сами процессы обучения претерпевают существенную и стремительную трансформацию. Традиционное обучение в группах постепенно замещается новыми интерактивными и дистанционными форматами. Обучение становится более интересным, насыщенным, игровым. Если раньше обучающийся должен был прилагать определенные волевые усилия для изучения материала, то сейчас идет явный тренд на то, чтобы он получал удовольствие в процессе обучения.

Обучение становится непрерывным. Раньше человек приобретал одну профессию на всю жизнь, а сегодня для того, чтобы быть востребованным на рынке труда, необходимо постоянно развивать и «прокачивать» новые компетенции. Можно говорить о том, что обучение постепенно превращается в стиль жизни. 

Важно сказать и о том, что мы изначально стремимся привлечь в компанию сотрудников с близкими нам установками и ценностями. Наш сотрудник должен обязательно быть оптимистом, с позитивным восприятием и отношением к окружающему миру и людям. Очень важно, чтобы у него присутствовало искреннее желание помочь клиенту, желание развиваться, а также трудолюбие. 

Пусть он не владеет информацией о товаре, никогда не прикасался к кассовому аппарату и никогда не слышал о технике продаж, – всему этому мы можем его научить. А вот научить любить людей, сопереживать им уже гораздо сложнее. 

Созданная система развития персонала направлена на то, чтобы каждый сотрудник стал «лучшей версией себя».

 

Мы в компании проводим регулярную оценку сервиса в каждой торговой точке. Эти процессы курирует отдел обучения департамента персонала. Тренинг-менеджеры обязательно ежемесячно прослушивают аудиозаписи проверок, что позволяет им, в том числе, корректировать программу тренингов, понимать, хорошо ли сотрудники применяют в реальной жизни те знания, которые они получили в процессе обучения.

 

Оценка сервиса строится не только на основе оценки формальных параметров или действий сотрудников в процессе коммуникации с клиентом. Мы также делаем замеры так называемой «эмоциональной атмосферы», которая сопровождает процесс коммуникации. 

Для оценки этого параметра мы выделили пять различных индикаторов, по которым проверяющий выставляет свои оценки. Эмоциональная атмосфера коммуникации для нас гораздо важнее того, выполнил ли сотрудник формальные стандарты. И если эмоциональная атмосфера по всем параметрам получила высокие баллы, то мы не обратим внимание на то, что сотрудник забыл что-то сказать или сделать. 

Кстати, надо отметить, что когда мы поменяли подход к оценке сервиса и стали делать акцент именно на показателях эмоциональной атмосферы, наши сотрудники стали более лояльно относиться к замерам сервиса, вырос общий уровень вовлеченности персонала. Они больше не переживают за то, что забудут сказать или сделать нечто важное, и не боятся импровизировать в процессе общения с клиентами.