Пять правил ресторанного бизнеса в эпоху падения трафика и роста доставки: опыт «Братьев Караваевых»

Покупательская способность сегодня падает, и ресторанная сфера — одна из отраслей, на которой это серьезно сказывается. Некоторые рестораторы фиксируют падение потока гостей на 10–30%, в отдельных случаях — до 35–40%. Однако люди не перестают есть, они просто делают это в других местах: готовая еда из ритейла и сервисы доставки еды переманивают значительную долю аудитории: по данным Nielsen, продажи готовых упакованных блюд в розничных FMCG-сетях превышают 30% год к году. 
 
«Кулинарная лавка братьев Караваевых» работает с 2007 года, мы всегда делали ставку на домашнюю еду на каждый день и к 2026 году выросли до 79 заведений по Москве. Однако сегодня недостаточно только качественно и вкусно готовить — нужно быть там, где твой покупатель.

Что пошло не так и с чем пришлось разбираться

За последние несколько лет рынок сильно изменился. Мы, как и многие, столкнулись с этой перестройкой и в какой-то момент поняли, что не ко всему были готовы, многое пришлось переосмысливать и менять в процессе.

Перестала расти посещаемость заведений. Проблема не в отсутствии новых гостей: по установкам нашего приложения мы видим, что приток новой аудитории у нас держится на уровне прошлого года. Однако затем эти пользователи не возвращаются — активная база практически не увеличивается.

Часть спроса ушла в доставку. Все больше пользователей выбирают онлайн-заказы: не нужно тратить время на дорогу, ожидание в очереди и приготовление — еду привозят за 15–30 минут. Это уже новая норма потребления. Доставка растет быстрее офлайна и уже становится обязательным каналом: по данным Data Insight, в 2025 году доля заведений с доставкой достигла 64%.

Конкурировать с ритейловыми игроками, которые развивают экспресс-сценарии и привозят заказы за те же 15–30 минут, трудно. Чтобы экономика курьерской логистики сходилась, нужна высокая плотность заказов — без нее затраты на курьеров съедают маржу. При низком объеме есть лишь два сценария: повышать минимальный чек и стоимость доставки или работать почти в ноль. В обоих случаях позиция на рынке ослабевает.

Процессы внутри кухни и команды усложняются. С появлением доставки операционная модель все сильнее нагружается: заказы приходят из разных каналов, которые нужно обрабатывать параллельно, синхронизировать меню и наличие. Любой сбой быстро отражается на всей цепочке — падает скорость, увеличивается количество ошибок, тяжелее удерживать стабильное качество на уровне сети.



Цены растут, и аудитория все более осторожна. В 2026 году инфляция в России остается довольно высокой: дорожают ингредиенты, логистика, операционные расходы. Рестораны вынуждены пересматривать цены — по данным «Чиббис», в 2025 году каждый четвертый игрок поднял их более чем на 15%. Мы тоже проходили через это, подняли цены еще в 2024 году, однако повышение оказалось слишком резким и привело к оттоку части аудитории. Это показало, насколько аккуратно нужно работать с ценой даже при объективных причинах.

Мы тоже проходили через это: где-то ошиблись, где-то пересобрали подходы и со временем выделили для себя несколько принципов, на которые сейчас опираемся. Дальше — несколько правил, которые мы выделили для себя за последние два года и которые сейчас определяют во многом нашу работу.

Правило 1. Стимулировать повторные заказы через программу лояльности и приложение 

Программу лояльности иногда недооценивают, хотя это один из самых понятных инструментов для роста частотности визитов. Она дает гостю причину возвращаться снова. В нашей пользователь получает кешбэк бонусами и может тратить их на следующие заказы.

Сейчас программа построена на трех уровнях, которые зависят от месячных трат. На уровне «Бронза» при расходах до 4 тыс. руб. начисляется 4% бонусами, ими можно оплатить до 30% заказа. На уровне «Серебро» при тратах от 4 тыс. до 8 тыс. руб. кешбэк увеличивается до 8%, а доля оплаты — до 40%. На уровне «Золото» при расходах от 8 тыс. руб. — 12% бонусами, оплата до 50% заказа.

При этом изначально пороги входа были выше. В 2023 году максимальный уровень начинался с 7 тыс. руб. в месяц, а базовые уровни — от 5 тыс. руб. Мы снизили эти значения, чтобы вовлекать больше гостей в программу и стимулировать повторные заказы уже на более раннем этапе. Параллельно начали работать с офферами для разных сегментов аудитории.

Также проанализировали поведение внутри приложения. Большую роль играет то, отображается ли блок акций и скидок и насколько он заметен для пользователей. Плюс сейчас многие ритейлеры добавляют сторис, через которые можно информировать о различных акциях, и мы тоже пошли по этому пути.

Сторис в e-commerce работают иначе, чем в соцсетях: здесь они про быстрое действие и переход к покупке. Короткий формат и ограниченные по времени предложения сокращают цикл принятия решения и в части кейсов дают больший отклик, чем баннеры или пуш-уведомления. Главное, держать правильную логику кадров и не перегружать сторис текстом: тогда пользователь быстрее доходит до целевого действия.

Результаты часто зависят от оффера. Есть кейсы, у которых и положительная экономика и большой отклик у аудитории. Некоторые срабатывают не так хорошо, но мы продолжаем анализировать их и менять подходы.

Правило 2. Организовать доставку через агрегаторы 

До 2023 года у «Братьев Караваевых» не было доставки, и ее запуск стал переломным моментом для бизнеса. Сеть 16 лет работала в офлайне и нужно было быстро развернуть новый канал продаж на большой сети, и это затронуло практически все процессы внутри сети. Осенью 2023 года мы вышли на Яндекс Еду.

Агрегаторы сегодня становятся основным каналом для оформления заказов: по данным Data Insight, в 2025 году их использовали 49% заведений, за два года показатель вырос на 5 п.п. Вместе с выходом на платформу бизнес получает канал продаж и готовую инфраструктуру: логистику, распределение заказов, курьеров. Запустить доставку можно довольно быстро и сразу же работать с реальным спросом без долгой настройки процессов.

Часто рестораны смотрят на комиссию и думают, что собственная доставка будет дешевле. Однако за простотой агрегаторов стоит большой объем работы, который платформа берет на себя, и ключевая задача — не в приеме заказов, а в логистике. Нужно распределять заказы, управлять курьерами, учитывать загрузку и время доставки — без автоматизации это быстро превращается в ручной и плохо контролируемый процесс — экономика не сходится, а нагрузка на команду растет.

Также внутри платформы есть набор инструментов для продвижения. Мы активно подключаем баннеры, входим в подборки, тестируем промомеханики — скидки и специальные размещения. Плюс усиливаем это офлайн-активациями и коллаборациями.

Отдельно стоит отметить новые обеденные сценарии вроде «Обедомании»: для формата «Братьев Караваевых» это естественная история, потому что мы делаем ставку на готовую еду на каждый день и можем удобно закрывать обеденный спрос через комбо и быстрые заказы в интервале 12:00–16:00. А субсидируемая доставка с фиксированной стоимостью делает этот сценарий еще доступнее и помогает нам получать дополнительный спрос.

Для нас доставка не стала заменой офлайну, скорее — источником роста. В зависимости от локации она дает от 20% до 30% оборота — в том числе на точках на АЗС. При этом мы не видим полного перетока наших гостей из офлайна в онлайн: после подключения доставки общий товарооборот растет. Это другой сценарий потребления — когда человек не поехал бы в точку сам, но готов сделать заказ через приложение. За счет этого доставка работает как расширение спроса.

Правило 3. Уходите от ручных процессов через автоматизацию 

Почти сразу стало понятно: без автоматизации доставка не масштабируется. Когда сотрудники на десятках точек сталкиваются с новым каналом, ручные процессы перестают справляться — растет количество ошибок, падает скорость. Управлять этим вручную на уровне сети практически невозможно, поэтому мы быстро сместили фокус с запуска доставки на оптимизацию процессов.

Закрывать эту проблему решили через специальную систему интеграции доставки и кассы. Собрали ее под себя вместе с подрядчиком: все заказы, независимо от канала — из Яндекс Еды или из зала — попадают в кассу. Сотрудники могут принимать их с телефона или планшета без дополнительных действий. Внутри системы выстроена логика управления меню: блюда автоматически появляются и исчезают в зависимости от их наличия и доступности в определенное время.

Например, если завтраки можно купить в офлайне только с 8:00 до 12:00, в доставке действуют те же правила, и в нужный момент они уходят в стоп-лист. Если блюдо заканчивается в точке, оно сразу становится недоступным и в доставке. В итоге команде не нужно это отслеживать вручную, проводить отмены в случае ошибок и предлагать гостям альтернативные варианты.

Параллельно централизована номенклатура: названия, фотографии и КБЖУ ведутся в кассовой системе и оттуда передаются и в Яндекс Еду, и в наше приложение с программой лояльности, поэтому данные везде одинаковые и обновляются сразу на всей сети.

В среднем такие решения стоят недорого относительно оборота: например, при работе через одни кассовые системы подписка на модули доставки может обходиться примерно до 50 тыс. руб. в месяц на всю сеть — это около 1,5 тыс. рублей на точку. Есть и другая модель — оплата за заказ: в этом случае сервис берет порядка 8–10 руб. с каждой покупки, и итоговая сумма зависит от объема.

Правило 4. Удержать рейтинг 4,9 в агрегаторе на всех точках 

Рейтинг в агрегаторах становится отдельным управляемым показателем, от которого напрямую зависит поток заказов. Он влияет сразу на несколько вещей: видимость в выдаче, попадание в подборки, доверие пользователей. Поэтому удержание стабильного рейтинга тоже стало для нас одной из главных задач. Если в одном ресторане постоянно находится на отметке 4,9 относительно просто, то на масштабе 79 заведений это требует системной работы.



За три года мы пришли к тому, что под эту задачу нужен специальный отдел со своими бизнес-процессами, который будет отвечать за мониторинг отзывов и оценок. Процесс выглядит следующим образом.

1. Сначала все обращения попадают в отдел клиентского сервиса. Это первая линия. Здесь собирается все: отзывы из офлайна, из приложения, из агрегаторов. Команда обрабатывает обращения, формирует заявки и передает их дальше.

2. Подключаются рестораны. Каждая точка видит свои обращения и разбирается в причинах. Где-то действительно есть недоработка со стороны команды, где-то ситуация может быть спорной или субъективной. Важно, что разбор идет на уровне конкретного ресторана, а не в целом по сети.

3. Затем обращение смотрит команда, которая глубже погружена в процессы доставки. Она повторно анализирует обращение и проверяет выводы ресторана: подтверждает их или, наоборот, опровергает.

4. Дальше принимаются решения. В одних случаях корректируются процессы внутри точки, в других, если есть основания, подается апелляция по оценке в агрегатор. Параллельно формируется общий отчет по всем обращениям. Если есть расхождения или спорные кейсы, они регулярно обсуждаются с агрегатором.

5. Отдельный слой работы связан с продуктом. Если по какому-то блюду повторяются негативные оценки, мы смотрим дополнительные источники — например, отзывы в собственном приложении. Если проблема подтверждается, вносим изменения в сам продукт. Если нет, понимаем, что это вопрос вкусовых ожиданий, на который повлиять напрямую невозможно.

---

Читайте также: Как ресторану повысить средний чек без прямого повышения цен в меню

---

Правило 5. Грамотно работать с ценой 

В 2024 году мы пересмотрели цены и столкнулись с тем, что повышение оказалось слишком резким — это привело к оттоку части аудитории. С тех пор мы стараемся не повышать цены, а работать с экономикой внутри меню.

Если рост себестоимости становится системным, мы не закладываем его напрямую в цену, а ищем возможности внутри продукта: пересматриваем состав, прорабатываем рецептуры, смотрим на закупки и процессы. Это позволяет сдерживать рост цен и не терять спрос.

Параллельно работаем с ассортиментом. Если блюдо получается дорогим в производстве и его сложно продать по текущей цене, не выводим его в массовое меню. Есть и обратные кейсы: часть позиций может оставаться с более низкой рентабельностью, если они приводят трафик и вместе с ними покупают другие блюда.



Дополнительно используем офферы. Вечерние скидки после 19:00 на уровне 20–30% помогают перераспределять спрос внутри дня, снижать списания и сохранять доступную точку входа для части аудитории. В это время к нам часто заходят люди после работы, особенно в точках рядом с офисами или жилыми районами, и цена становится решающим фактором выбора. Плюс часть предложений завязана на программу лояльности, где условия для участников лучше — это дополнительно стимулирует повторные покупки и повышает вовлеченность.

Чек-лист ресторатора: на что держать фокус в текущих условиях 

Если собрать весь наш опыт за последние годы, он довольно быстро раскладывается на конкретные вещи, за которыми приходится следить ежедневно. Это скорее набор ориентиров, которые помогают не терять управляемость и вовремя реагировать на изменения в спросе. В итоге получился такой чек-лист:

• Работа с частотностью. Новые гости приходят, но не возвращаются. Поэтому важно выстраивать механики повторных заказов: программа лояльности, офферы, улучшение приложения.
  
  
• Доставка как полноценный канал. Это уже базовая часть спроса. Для быстрого выхода оптимально использовать агрегаторы и их инструменты, чтобы наращивать заказы.
  
  
• Автоматизация процессов. При росте сети и появлении доставки ручное управление перестает справляться. Интеграция с кассой, единые стоп-листы и синхронизация меню становятся основой стабильной работы.
  
  
• Контроль рейтинга. Оценки и отзывы напрямую влияют на поток заказов. Нужен постоянный разбор обращений и устранение причин.
  
  
• Аккуратное ценообразование. Резкие изменения снижают спрос, поэтому основной фокус — на точечной работе с себестоимостью, ассортиментом и офферами.

Этот набор подходов помог нам пройти через сложный период и сохранить устойчивость бизнеса. Сейчас мы продолжаем развитие и планируем открыть еще четыре новые точки.