Сквозные процессы в цепи поставок ритейла из «одного окна»

Все мы помним пословицу о пресловутых «семи няньках», которые, несмотря на усердие и вполне серьезный подход к делу, не могут справиться с воспитанием единственного ребенка. Эта фольклорная ситуация практически точь-в-точь повторяется и в бизнес-процессах, когда, с расширением деятельности, бизнесу требуется программное обеспечение, которое поступает от разных поставщиков. Возможно, что изнутри абсурдность такой ситуации не столь очевидна, – люди привыкают ко всему, в том числе и к продолжительным перепискам и сложностям во взаимодействии между подразделениями системы. И система работает, и все почти отлично! 

Но давайте с помощью экспертов компании Generix Group, вендора программного обеспечения для автоматизации логистических процессов в ритейле, посмотрим со стороны на то, как работают компании, которые в течение десятилетия «обрастали» программным обеспечением от разрозненных поставщиков. Картина получится невеселая, но оптимизм вселяет тот факт, что болезнь можно вылечить. 

В распоряжении большинства российских компаний есть огромное количество программного обеспечения: ERP, 1C, CRM, WMS, TMS, CMS, интеграционные сервисные шины и многое другое, – перечислить всё непросто. Такое разнообразие ПО складывалось на протяжении долгих лет с развитием самой IT-отрасли, с развитием потребностей бизнеса и с развитием подходов к ведению бизнеса. Это был нормальный органический процесс, свойственный как российскому, так и зарубежному бизнесу.

Так, если предприниматель открыл первую небольшую компанию, то первое, что ему будет нужно – это, вероятнее всего, система 1С для бухгалтерского учета. Как только компания разовьется, возникнет потребность в CRM – системе учета клиентов. На следующем этапе развития, если компания начнет что-то производить, здесь наверняка понадобится система автоматизации производственных процессов. Потом возникнет желание планировать запасы, потом складом управлять, потом транспортом, – соответственно, все эти многочисленные и такие необходимые программы будут внедряться в разное время, разными поставщиками, разными специалистами, причем как со стороны поставщиков, так и со стороны заказчика. В течение полутора-двух десятилетий всё так и было, и у бизнеса не возникало мысли о том, что программное обеспечение можно заказать «в одном окне». 

Заказывая программное обеспечение у разных поставщиков, бизнес обрекает себя на сложные и во многом мучительные коммуникации с ними в ближайшем будущем. Ведь люди имеют обыкновение покидать компании, причем в России этот процесс происходит особенно динамично. Так, если компания присутствует на рынке 20 лет, можно смело предположить, что с первого дня основания в ней работает не более 1% коллектива. 

И если эти кадровые перестановки рассмотреть в приложении к тому самому бизнесу, который развивается и требует нового ПО, то картина получится тревожная – IT-специалист, который внедрил для него систему бухучета, давно уволился, другой был занят в разработке и настройке системы управления складом, третий формулировал сценарии управления транспортом, – их всех давно сменили другие люди. Так вот, это все разные поставщики, с которыми вновь и вновь приходится выстраивать взаимоотношения и объяснять им тонкости внутренних бизнес-процессов. В итоге получается, своего рода, «дитя доктора Франкенштейна», которое, как и в легендарном фильме, вызывает страх, ужас и сплошные «трудности перевода». 

В компании и у поставщика ПО, и на стороне клиента изначально не так много людей, которые понимают тонкости системы и то, каким образом происходит взаимодействие между отдельными ее процессами. А через несколько лет их не остается совсем. И, несмотря на многочисленность ответственных лиц, никто не может с точностью предсказать, что будет, если нажать «вот эту кнопку». В какие сторонние системы улетят сообщения? Что будет в них прописано? А если изменить настройки в одной программе, каким образом это отразится на деятельности других систем? 

Таким образом, происходит парадоксальная вещь, – при таком обилии специалистов «сложносочиненная» система превращается в некий Черный ящик, в котором что-то происходит, но едва ли можно с полной ясностью в любой момент рассказать, что именно.  И уж тем более сложно оперативно находить и решать проблемы, которые, к сожалению, регулярно возникают. В случае сбоя начинаются судорожные звонки ВСЕМ поставщикам, и момент устранения нарушения в работе оттягивается на часы (а иногда и дни).  А что такое многочасовой простой склада? Это миллионные потери, и говорить здесь уже нужно не просто о некоем неудобстве. 

Современным эффективным антиподом описанному выше подходу является управленческая концепция и организационная стратегия, заключающаяся в интегрированном подходе к планированию и управлению всем потоком в реальном времени –  Supply chain execution (SCE), в которую входят WMS – система управления складом, TMS – система управления транспортом, ERP – система управления запасами  и система управления заказами.

Система Supply chain execution покрывает значительную часть операционных процессов в логистике. Склад, транспорт, запасы, отслеживание заказа, общение с сайтом для планирования заказов и распределение их между транспортными операторами, – всё здесь, в формате «сквозных процессов», то есть с единым сервисным центром и, проще говоря, единым номером для связи в случае любой внештатной ситуации. 

Для большего понимания уровня «скрытой угрозы», которую таит в себе сотрудничество с большим количеством поставщиков ПО, немного порисуем. 

Например, существует вполне успешная производственная компания, которая активно развивается на рынке, и постоянно ставит перед собой новые задачи.  Систему ERP для нее внедряла компания, которую мы условно назовем «Желтой». Потом у компании возникло желание  автоматизировать главный склад, – была внедрена WMS силами другого поставщика, который в нашей схеме будет «Синим». Следующим шагом стала автоматизация производства – IT решение было куплено у «Зеленой» компании. Потом стало очевидно, что надо и транспорт планировать, а ни у одной из вышеперечисленных компаний ПО для TMS не было. Пришлось обращаться к «Красной» компании…(рис. 1)

 

Рисунок 1

После этого возникло еще немало желаний и необходимостей, но мы ограничимся этими четырьмя.  И даже при таком скромном наборе систем становится очевидным, что участников объединенной системы слишком много. И всё, – от решения текущих проблем до передачи компетенций и тем более создания условий для масштабирования бизнеса, – становится проблемой. Преодолимой, но исключительно трудоемкой. 

Концепция и организационная стратегия Supply chain execution (SCE) не такая разноцветная, но жизнь производственной компании с ее помощью была бы гораздо веселее. Какие преимущества SCE имеют определяющее значение для развития бизнеса?

Безусловно, первое и наиболее очевидно преимущество – экономия времени. И повторимся, что здесь речь идет не просто о банальном нежелании ждать, а о времени, которое неизбежно превращается в потерю денег. Ведь сбой в системе управления складом или управления транспортом, – это, в первую очередь, сбой в договоренностях с партнерами и клиентами, то есть потеря денег. 

При использовании ПО от разных поставщиков потеря времени будет ощущаться постоянно. 

Как это выглядит? Например, в работе системы произошел сбой, и понять, где именно сразу не получается. У вас единая служба поддержки и работа по устранению нарушения начинается с заявки, которую оперативно регистрируют. Далее служба поддержки начинает искать, где именно сбоит. Вероятно, проблема в «красной» системе, – звонок в её поддержку. Через два часа после высказанного предположения о наличии проблемы нам сообщают, что на их стороне полный порядок и проблемы не обнаружено. При этом высказывается предположение, что сбой возник в «зеленой» системе. Сценарий повторяется, причем даже в части того, что проблемы в данном «крыле» нет. Остается искать проблемы в «желтой» системе. И так далее, пока проблема не будет найдена и устранена. 

Время будет работать против бизнеса и когда появится необходимость внедрить новый процесс (например, TMS). Специалисты из «Красной» команды  ничего не знают ни про «желтую» ERP, ни про «синюю» WMS, ни про «зеленую» программу автоматизации производства. 

Что приходится делать клиенту? Он вынужден собрать свою команду, найти людей, которые участвовали во внедрении «синего» и «зеленого» процессов – позвать кого-то от вендоров этого ПО – и обязательно пригласить кого-то из «красных». То есть нужно задействовать, минимум, 4 компании! И это только для внедрения TMS! Несложно представить, сколько времени уйдет на внедрение. Ведь «точек входа» будет больше дюжины. 

В концепции Supply chain execution один поставщик является «входной точкой» по всем процессам сложнейшей многоуровневой системы.  И эта «точка» содержит абсолютный объем достаточных компетенций для решения любой проблемы во всей цепочке поставок. Один специалист, номер телефона которого можно набирать в случае любых сбоев, знает, каким образом строится взаимодействие в цепи всех четырех процессов. 

Как замечает Сергей Мамич, SCM консультант  Generix Group: «Я сам учил эти процессы работать вместе, сам отлаживал все связи и являюсь той точкой, которая может выявить и устранить любой сбой за 2 часа». 

Когда в команде появляется новый специалист и на стороне поставщика ПО, и в команде клиента, времени на его адаптацию уйдет значительно меньше. 

Так, если новый специалист становится частью описанной выше «разноцветной» схемы работы, то чтобы понять суть всех процессов и их взаимодействие, ему нужно пообщаться с участниками команд каждого поставщика ПО: и с WMS, и с TMS, и с ERP. Так как они не являются его непосредственными коллегами, и находятся на значительном удалении (не в одном офисе), то на коммуникацию со всеми ними может уйти непростительно много времени, – недели, месяцы, а может и год. Даже в идеальных условиях, в сценарии, когда диалог между всеми поставщиками происходит достаточно оперативно, новый специалист лишь через год-полтора полностью интегрируется во все процессы и начинает понимать, каким образом работает система раздробленных ПО. 

В случае с Supply chain execution на подготовку нового члена команды и передачу ему всех компетенций уйдет не более двух недель, причем для клиента процесс адаптации произойдет совершенно безболезненно и незаметно. 

С развитием бизнеса появляется необходимость расширить функционал действующих операционных процессов. Скажем, открыть два новых склада в отдаленных регионах, увеличить географию транспортного обслуживания или запустить новые сервисы, – например, систему получения заказов click&collect или last mile delivery. 

В ситуации, когда ПО внедрялось разрозненными поставщиками, мы опять же возвращаемся к сложностям взаимодействия между ними, и внедрение нового функционала на этом фоне станет серьезным вызовом для бизнеса, финальную реализацию которого будет очень сложно прогнозировать. Ведь для того чтобы внедрить новую IT-вертикаль нужно, прежде всего, понять, каким образом она повлияет на деятельность остальных. А для этого придется пройти целый цикл коммуникаций с «желтыми», «синими», «красными» и «зелеными», со всеми вытекающими временными последствиями. 

Управленческая концепция Supply chain execution позволяет масштабировать запущенные процессы и внедрять их в формате любых, самых сложных сценариев в оптимальные сроки. И опять же благодаря «сквозным процессам» в режиме одной точки входа. (Рис. 2)

 
Рисунок 2

***

Очевидно, что с развитием бизнеса громоздкий инструментарий, предоставляемый несколькими поставщиками ПО, становится не эффективным, и рано или поздно обязательно наступит момент, когда многочисленные процессы будет просто невозможно контролировать, а внедрение нового функционала будет отнимать время, которое критическим образом отразится на ходе бизнеса.

Скорость, компетенции и гибкость – вот, три главных требования, которые предъявляются к современным ПО-цепочкам. И можно с полной уверенностью сказать, что всего через пару-тройку лет компании, которые внедряли системы с помощью услуг разных поставщиков, захотят работать с одним вендором в режиме одной точки входа. И они будут совершенно правы, ведь с ростом бизнеса рано или поздно наступает момент, когда нагромождение коммуникаций между сервисами становится несовместим с его «жизнью».