Как ритейлеры выживают в эру Amazon

Пожалуй, существует несколько изначальных причин, таких как: экономия — люди экономят вместо того, чтобы тратить, и не по сезону теплый 4 квартал, когда семьям было не до сезонных покупок вроде нового обогревателя или пуховика. Однако все это из-за одной компании из Сиэтла под названием Amazon, которая постепенно поглощает мир ритейла. А когда мы говорим «поглощает», мы подразумеваем «за один присест»;  по данным The Motley Fool, почти каждый третий поиск товара начинается на Amazon.

Просто задумайтесь о том, что это значит для других ритейлеров. Треть их потенциальных клиентов начинают свой поиск у их конкурента, заставляя их довольствоваться остатками и тратить драгоценные доллары на привлечение новых клиентов (и прибыль), на лайки в Google+ и, все чаше, в Facebook. А Amazon улучшает качество, и его клиентская база продолжает расти и становиться все лояльнее.

Это не потому, что другие ритейлеры заснули на ходу. Они годами много инвестировали в онлайн-бизнес, набирались опыта и развивали логистику, чтобы быть конкурентоспособными и стать лидерами по многим каналам продаж. Однако затраты на высокооплачиваемый персонал и маркетинговые программы, а также инвестиции в облачные сервисы и платформы огромны, и прогнозные доходы для покрытия таких инвестиций соответствующие. Так, в то время как такие лидеры, как Nordstrom, отмечают значительный рост онлайн-продаж, этого не достаточно, чтобы полностью перекрыть спад продаж в магазинах.

Какое будущее ожидает крупных и мелких ритейлеров в таких условиях? «Воры» намекают на три ключевых развития.

Вынужденные снижать затраты и переводить бизнес в Интернет, традиционные ритейлеры продолжат закрывать магазины, сворачивая огромное количество крупных магазинов в ключевых «крепостных» торговых узлах, таких как Bellevue Square в Сиэтле, South Coast Plaza в Южной Калифорнии и Michigan Avenue в Чикаго. В то время как смертельный набор затухающих продаж, а также затраты на аренду недвижимости и зарплату персонала являются самыми очевидными факторами, существуют и другие — макроэкономические, логистические, брендовые. 

Ключевым фактором здесь является смена поколений, когда в больших городах происходят бумы. Мы наблюдаем перенаправление потоков жителей пригорода и закрытие магазинов. Сокращая количество магазинов, торговцы получат больше времени для эффективного управления, занимаясь улучшением микроклимата внутри магазинов вместе с повышением пропускной способности касс, широкими цифровыми дисплеями и другими инновациями. Эти флагманы ритейла станут галереями для брендов в огромных метрополиях и своего рода связующим звеном для местных сообществ — как например, Apple Genius Bar или кафе Capital One с новой концепцией.

Дальнейшие инвестиции также будут включать в себя расширение многоканальных предложений типа «забрать из магазина» или «вернуть в магазин». Данные действия, вызванные проблемами логистики, будут монетизироваться все сильнее благодаря мощной комбинации персонализации и территориально локализированному месседжингу (рассылке). Не сработало? У нас есть альтернатива. Подбираете платье? Как насчет этой пары обуви вдобавок? 

Подобного рода перекрестный ритейл станет основным способом конкуренции ритейлеров с Amazon, но они будут ограничены в масштабах большого рынка. Постоянные покупатели маленьких супермаркетов отступят от своего привычного маршрута, совершая несколько шопинг-туров в году. И комбинированное использование огромных торговых центров со встроенными развлекательными заведениями, ресторанами и возможностью переночевать соберет все сливки.

В разговоре с Говардом Макквайдом (Howard McQuaid), первым вице-президентом по лизингу Kemper Development, собственники торговых центров являются куда более продвинутыми, нежели простые лэндлорды. Они все больше и больше понимают, что находят в бизнесе счастья:

Мы верим, что атмосфера, которая может дать наилучший опыт с разными категориями недвижимости имеет особое преимущество над специализированным использованием недвижимости. Наш покупатель идет к нам по одной причине - сделать шопинг и остаться поужинать, а потом, возможно, сходить в кино... а временами и остаться на ночь.

Когда подобная мультиканальная динамика стала привычным явлением среди ритейлеров, дисциплина сервисного дизайна не только станет привычной, но и расширит свою сферу влияния. Не удивляйтесь UX-дизайну, информационной архитектуре или даже опыту взаимодействия в нынешнем виде, сервисный дизайнер - это гибрид, который является мостом над пропастью между онлайн и оффлайн. Отчасти исследователь и отчасти цифровой стратег, роль сервисного дизайнера расширится до такой степени, что будет включать даже традиционную архитектуру.

С помощью внутримагазинного опыта, трансформирующегося в расширение цифрового, мы можем ждать перепланировки магазинов, технологий точек продажи, навигации и проч. Эти перемены не будут успешны без того, кто понимает последствий полного цикла путешествия клиента - начиная элементами изображения и заканчивая парковкой. Их роль предвидит команда дизайнеров из разных сфер и сформирует из различных наук, но она таки станет стержнем в изучении потребителей. Получая вознаграждения не только за достижение конверсии, они также будут ответственны за лояльность клиентов и репутацию бренда.

Ключ к успеху, по словам Криса Рисдона (Chris Risdon), главного дизайнера  Capital One Labs - это понимание поведения:

Дело не в сегментах или каналах, дело - в поведении. Исследование, понимание и разработка с целью поддержки желаемого поведения ваших клиентов - это главное. Они хотят покупать, но они также хотят пробовать, они хотят вернуться, они хотят вести себя так все время и охватывают различные точки соприкосновения. Все, что вы делаете как ритейлер, должно быть направлено на удовлетворение их желания вести себя так, как они хотят.

Что вы будете делать, если столкнетесь с действительно сильным конкурентом? Объединитесь в команду. Аналогично кооперативам бакалейщиков в начале 1900-х, мы увидим много неформальных альянсов в бизнесе, которые являются единомышленниками и не конкурируют между собой. Почему? Потому что даже ритейлеры с совершенно разными клиентами и товарами стыкаются с похожими вызовами, и они будут искать возможности взаимной выгоды, чтобы помочь преодолеть такие общие вызовы, как:

• Идентификация продаж — как измерить и идентифицировать продажи в многоканальном мире с множеством девайсов?

• Программные решения — разрабатывать самостоятельно или отдать на аутсорсинг? Какие поставщики самые лучшие? Начиная CRM и аналитикой и заканчивая поисковыми технологиями и облачным хостингом - предстоит сделать сотни разных выборов.

• Логистика — кто является самым лучшим партнером по доставке, хранению и инвентаризации? Будет ли лучше сотрудничать с третьими лицами или создать все самому?

По словам Натана Деккера (Nathan Decker), директора отдела электронной коммерции Evo, эта проблема чрезвычайно остра для мелких и средних игроков, которым не хватает масштабов, чтобы собрать экспертов во всех связанных сферах:

Широта знаний, необходимая для занятия e-commerce, просто потрясает. Профессионалы нуждаются в управлении сложными данных и компьютерном анализе, проявлять смекалку во время переговоров, быть компетентными в логистике, информационных технологиях, базах данных и финансах. Один человек не может глубоко погрузиться во все сферы, и поэтому партнерство со связанными бизнесами настолько ценно. Когда мы разбираемся в экспертном анализе, мы помогаем другим, и наоборот. Изучение может свести годы поисков к простому разговору.

Конечно, будущее ритейла является частью долгой истории. Первая волна электронной коммерции стимулировала местных ритейлеров, таких как Blue Nile и Amazon из Сиэтла, сыграть главную роль в уничтожении или сокращении многих бизнесов - от Barnes & Noble до семейных ювелирных магазинов. Вторая волна, часто называемая как модель «bricks & clicks» (магазины и клики мышкой), показала, как многие традиционные ритейлеры играют в догонялки, интегрируя физические магазины с инвестициями в Интернет. Сегодня мы наблюдаем расцвет третьей волны — «pure-play» итейлеров (специализированных электронных торговцев), родившихся с планшетом в руках, расширяющих свое влияние на реальный сектор. Blue Nile, Warby Parker, Indochino, а теперь и Amazon, экспериментируют над магазинами с различной степенью успеха.

Какой будет следующая, четвертая волна? Вот небольшой аргумент в пользу того, что потенциал объединения магазинов огромен. Все больше вызовов окружают измерения, в которых конкурируют ритейлеры. Но одно можно сказать точно — ритейлеры будут вынуждены продолжить адаптацию своих планов, потому что Amazon и перемены, вызванные ним, остаются.