0/5
Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

Как пошатнуть власть скрытых лидеров мнений?

Как пошатнуть власть скрытых лидеров мнений?
Инструмент, используемый социологами для выявления проституток и наркоманов, может помочь топ-менеджерам в поиске людей, наиболее склонных к инициированию или саботажу мероприятий по реализации организационных изменений.
Сопротивление персонала - наиболее частая причина неэффективности мер, принимаемых руководством компаний в целях осуществления организационных и структурных изменений. Не так-то просто убедить скептически настроенных сотрудников в необходимости перемен и переманить их на свою сторону. Массовой электронной рассылки, презентаций в PowerPoint или эмоциональных наказов высшего руководства едва ли будет достаточно.

Кроме того, компаниям необходимо создавать и воспитывать сильных лидеров мнений, которые пользуются уважением среди основной массы сотрудников, т.е. людей, обладающих неформальным влиянием. Остается проблема — где и как их найти и, по возможности, как можно раньше. Только так компании смогут направить энергию, творческие способности и доброе имя таких людей в нужное русло, увеличив тем самым собственные шансы на успех.

К примеру, можно осуществить «выборку по методу снежного кома», т.е. использовать простую технику проведения опроса, первоначально используемую социологами для изучения уличных банд, наркоманов и проституток - тех групп населения, которые неохотно принимают участия в официальных исследованиях.

В рамках таких коротких опросов (две-три минуты) респондентов просят назвать несколько человек, которым, по их мнению, стоит принять участие в подобном исследовании. Таким образом, число респондентов постоянно растет по принципу снежного кома, при этом сохраняется определенный уровень доверия, ведь рекомендации полностью анонимны и не предлагают никакой формальной идентификации.

В бизнес-среде данная методология успешно используется для лучшего понимания систем и сетей воздействия, скрытых от глаз руководства.

На самом деле, неформальные лидеры мнений существуют в каждой организации, во всех отраслях, культурах и на всех географических территориях. Другими словами, это люди, к которым обращаются за советом, рекомендацией или разъяснением того, что действительно происходит в компании. Таким образом, лидеры мнений обладают огромным влиянием на мнение персонала о будущем организации, его рабочий настрой, производительность и желание поддерживать или противостоять изменениям.

Выборка по методу снежного кома позволяет легко выявить таких сотрудников. Компании могут составлять и рассылать по электронной почте простые, анонимные опросы следующего характера: «К кому вы обращаетесь за советом, когда у вас возникают проблемы на работе?» или «Чьим советам вы доверяете, и к кому прислушиваетесь?»

В сфере розничной торговли у сотрудников нет постоянного доступа к электронной почте, так что в данном случае компании могут проводить опросы на бумажных носителях. Попросив работников перечислить три-пять человек (или более в зависимости от размера организации), которым также стоит пройти опрос, топ-менеджеры могут быстро и просто выявить круг лидеров мнений по всей компании. Как только имена кандидатов начинаются дублироваться (как правило, это происходит уже после трех-четырех раундов), исследование можно заканчивать.

72967150_aprelskiefilmi3.jpg

Результаты нередко всех поражают. На собственном опыте можем сказать, что, используя описанный выше метод в аэрокосмической отрасли, секторе финансового обслуживания, здравоохранения, производственных отраслях, в сфере розничной торговли и автотранспортных отраслях (а также в государственном секторе), мы обнаружили, что система лидеров мнений почти никогда не совпадает с организационной иерархией.

Неформальные лидеры мнений присутствуют на всех уровнях, при этом определить или предсказать их роль или должность достаточно сложно (хотя среди них очень мало руководителей организаций, что вполне объясняет их формальное влияние на персонал компании). Кроме того, оказалось, что даже когда руководство компании уверено, что знает лидеров мнений, чаще всего оно ошибается.

Например, мы сравнили список лидеров мнений одной крупной североамериканской торговой компании, который составили два менеджера магазина, с реальными результатами проведенного нами опроса. В результате менеджеры упустили почти две трети влиятельных сотрудников, которых назвали их же коллеги, и, что хуже всего, не заметили трех из пяти основных лидеров мнений в их собственных магазинах.

Неспособность компании распознать лидеров мнений - явление частое: мы наблюдали аналогичную ситуацию во всех остальных изучаемых отраслях и географических территориях. Вооружившись знаниями о том, что такое влияние и как оно происходит, высшее руководство компании может применять их в более благотворном контексте.

Например, можно предлагать лидерам мнений помогать продвигать необходимые изменения, убеждать скептически настроенных сотрудников в необходимости перемен или, что самое главное, осуществлять все эти действия в роли активных разработчиков данной программы. Ведь чтобы использовать скрытых лидеров мнений наиболее эффективно, нужно начать сотрудничать с ними на ранних этапах программы: они должны участвовать в ее разработке, внедрении, а также помогать в реализации проекта.

Вероятность того, что изменения, осуществленные при поддержке таких авторитетных сотрудников, принесут долгосрочную пользу, значительно повышается, особенно в сравнении с мерами, принимаемыми по указанию сверху

Давайте рассмотрим опыт аэрокосмической компании, которая использовала выборку по методу снежного кома, чтобы запустить реализацию программы функциональных изменений для своей производственной сети, и крупного производителя, который применял этот подход в целях поддержки крупной инициативы в сфере культурных преобразований.

Детальное изучение их опыта позволило сформулировать четыре принципа, которые могут оказаться полезными для других организаций, стремящихся пошатнуть власть скрытых лидеров мнений.

Мыслите вширь, а не вглубь

Для начала производитель решил выявить порядка двадцати лидеров мнений, а затем расширить их сеть до 75 человек. Компания искала авторитетных сотрудников по всем регионам, сферам деятельности и должностям (включая административные). Разнообразие мнений и опыта не только помогло разработке интересных и энергичных решений, но и доказало свою значимость при продвижении изменений, их презентации в рамках компании и при борьбе со скептически настроенным персоналом.

Единой формулы, позволяющей определить количество лидеров мнений для отдельной компании, не существует, так что выборка должна быть настолько широкой, чтобы охватывать все существующие функции и перспективы. В случае с аэрокосмической компанией это выражалось в необходимости выявить порядка 60 авторитетных сотрудников, занятых в различных производственных линиях и на разных должностях (включая менеджеров среднего звена).

Цель заключается в том, чтобы найти достаточное число лидеров мнений, которое бы позволило обеспечить высокую взаимосвязь внутри компании за счет относительно небольшого количества человек (из общего выявленного набора сотрудников).

Существуют и особенно важные роли. Например, исследуемая нами торговая компания обнаружила, что все ее кассиры были тесно связаны между собой, что, скорее всего, объяснялось их регулярным взаимодействием с коллегами в разных отделах. Кассиры - лидеры мнений - обладали значительным весом в организации.

Доверяй, но проверяй

Для создания атмосферы доверия участникам опроса производственной компании рассылались письменные приглашения, в которых разъяснялись цели компании, причины выбора данных сотрудников и то, как компания собирается им помочь. Пришлось приложить немало усилий, чтобы инициатива приобрела добровольный характер (такой же подход использовался и в аэрокосмической отрасли).

Поддержка лидеров мнений при реализации изменений создает доверие между сторонами и обеспечивает высококачественные результаты.

Оказывается, немало авторитетных сотрудников будут рады помочь и рассматривают такую возможность, как огромную честь, достойную многих усилий.

Однако никакая репутация не поможет, если сотрудник почувствует, что его принуждают. Прежде чем рассылать приглашения, производственная компания тайно отобрала нужных участников совместно с отделом кадров и менеджерами на местах.

Тщательный отбор и оценка персонала помогает выявить лидеров мнений, которые пользуются одинаковым уважением среди коллег и высшего руководства, при этом признавая тот факт, что не каждое влияние положительно и не все лидеры мнений хотят изменений.

Несмотря на необходимость отсеивать «недостойных» участников, полностью списывать со счетов их не стоит, так как они представляют собой ценный источник информации о том, как переманить скептиков на свою сторону.

Не приказывайте, а творите сообща

Аэрокосмическая компания и производственная организация отводили лидерам мнений роль генераторов идей, а не просто рупора кампании по внедрению изменений. Этот момент очень важен, ведь авторитет лидеров мнений, естественно, пострадает, если те будут попросту повторять требования руководства.

Например, производственная компания отправила участников опроса в центральный офис организации, где сотрудники приняли участие в целой серии семинаров. Аэрокосмическая компания, в свою очередь, предложила лидерам мнений из разных производственных линий проводить регулярные рабочие обеды прямо в торговом зале.

В обоих случаях участники были разделены на команды исходя из выявленных ими же тем (например, безопасность в торговом зале, стимулирование инновационного мышления сотрудников и меры по развитию клиентоориентированного подхода в компании). В каждой ситуации требовался устойчивый вклад сотрудников, так что встречи лишь вдохновляли и мотивировали их на работу.

По мере реализации программ многие лидеры мнений помогали распространять ощущения роста возможностей в рамках своих обычных ролей.

Сделайте выводы

Стремясь обеспечить долговременные изменения, производственная компания создала Интернет-форум, включающий возможность проведения видеоконференций для периодических встреч и общения разных лидеров мнений. Чтобы придать максимальную значимость такому общению, организация разделила лидеров мнений на более мелкие, добровольные группы по популярным темам. Такой подход не только помог добиться более ощутимых результатов, но и упростил ход взаимодействия с коллегами, которые работают над аналогичными проектами в других регионах или коммерческих единицах.

По мере того как участники делились лучшими наработками, обсуждали новые идеи и пытались решить неизбежные трудности, чувство общности и причастности к реализации изменений только росло. Изначальная ставка компании на личные встречи повысила значимость последующих взаимодействий сотрудников по электронной почте, телефону или через конференц-связь. Оказывается, создание возможностей для личных встреч лидеров мнений, как правило, приносит немалые дивиденды.

agingsuperhero03_240113.jpg

Основываясь на темах, определенных пилотной группой компании-производителя, все выявленные лидеры мнений организации участвуют в реализации свыше 50 культурных инициатив. Часть усовершенствований носят межотраслевой характер. Взять хотя бы новый процесс представления творческих идей сотрудников для краткого анализа менеджера и, если получится, их осуществления. Другие направлены на улучшение бизнеса. Например, панель управления клиента, которая предназначена для упрощения сотрудничества и уже успела резко повысить продажи.

На сегодняшний день несколько инициатив привели к многообещающему увеличению числа заказов, доли на рынке и прибыли. Аэрокосмическая компания сумела реализовать инициативы, которые помогли улучшить безопасность в рабочем цеху, повысить показатель своевременной доставки товаров и сократить затраты на инвентаризацию.

Поскольку реализация программ изменений в обеих компаниях идет полным ходом, эти первые истории успеха позволяют высветить определенные меры и поведенческие модели, повышающие производительность. Они помогают компаниям далее формулировать и ускорять ход ожидаемых изменений. Показатели удовлетворенности сотрудников также заметно выросли в обеих компаниях во многом благодаря повышению уровней сотрудничества и потенциальных возможностей.

Перевод Ирины Зайончковской
Источник: mckinsey.com
время публикации: 19:15  12 марта 2014 года
0
Теги: маркетинг

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
НАСТ Маркировка
BBI Остервальдер