0/5
Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

Великое разукрупнение в ритейле, часть 2. Кончина и упадок моллов и других пожирателей площади

Великое разукрупнение в ритейле, часть 2. Кончина и упадок моллов и других пожирателей площади
Мы все давно стоим на пороге великого разукрупнения ритейла, об этом и пойдет речь в целой серии наших статей.
В первой части этой статьи мы рассмотрели, как дестабилизация электронной коммерции, наряду с добавлением виртуальных квадратных метров торговых площадей на уже перенасыщенный рынок, по-прежнему страдающий от рецессии, а так же наряду с переменами покупательских желаний новых потребителей из поколения Миллениума, определяет стратегические и структурные изменения на поле ритейла.

Мы начали перечислять эти изменения - под №1 оказались районные моллы, торговые центры и линейные торговые комплексы (т.е. группы зданий или просто длинные здания с рядом смежных розничных магазинов, выходящих на одну сторону, обычно к парковке).

Продолжим.

Структура ритейла высшей категории, более управляемая «хотелками»

За несколькими исключениями, бренды и ритейлеры высшей категории изо всех сил стараются нащупать новые пути роста. Даже записные поставщики предметов роскоши, вроде Нордстром, Сакс Фифс Авеню и Бумингдейлс, в значительной степени перешли от открытия магазинов с полным ассортиментом к продвижению небольших фирменных магазинов.

Хозяева торговых моллов должны осознать, что возможности для роста минимальны (если говорить о лидирующих ритейлерах), а в самом худшем варианте они могут систематически терять тех арендаторов, которые уменьшают число своих торговых точек, стремясь в меньшие по площади помещения, и открывают отдельно стоящие магазинчики в масштабах района или квартала, либо в появляющихся в последнее время многофункциональных «центрах сельского стиля жизни» (village lifestyle centers).

Эти новые опции ритейла обеспечивают более простой и быстрый физический доступ для испытывающих дефицит времени покупателей; позволяют магазину лучше локализовать и сузить свой ассортиментный ряд; способствуют шопингу по многим каналам продаж - товар можно заказывать онлайн, а забирать в более доступном, ориентированном на человека магазине. 

Дэвид Саймон (David Simon), генеральный директор крупнейшего в США собственника моллов (большинство из которых обслуживает покупателей высшей категории), компании Simon Property Group, признал, что: «…рост на территории США ограничен, можно даже говорить о том, что некоторые из моллов низшей категории по всей стране могут быть закрыты».

Фактически, компания Саймона сливает свои торговые комплексы и моллы меньшего размера в ипотечный инвестиционный траст (REIT), чтобы сосредоточить усилия на своих более крупных и элитных объектах, перестраивая их и внедряя новые идеи для улучшения клиентского обслуживания. Он упомянул своё намерение сделать моллы более технологически изощрёнными, подтвердив наличие конкурентного давления со стороны интернет-коммерции.

Саймон сказал: «В идеале, мне бы хотелось знать, когда наши лучшие покупатели находятся в стенах молла. Если вы покажетесь, я хотел бы послать вам бесплатную чашечку кофе латте. И я точно знаю, какой сорт латте вы предпочитаете».

Так что рост моллов и торговых центров высшей категории (а также населяющих их ритейлеров) будет в лучшем случае медленным, происходящим на фоне ограничения средств, требуемых для наиболее важных инвестиций в создание неотразимых сакральных мест развлечений.

Даже при этих условиях, спустя время такие перестроенные моллы могут утратить существенную долю арендаторов, ищущих места в альтернативных районах (как городских, так и пригородных) с меньшими торговыми площадями, которые обеспечивают более персонализированное клиентское обслуживание и более простой доступ для таргетированных нишевых потребительских сегментов.

И эти местные магазины также становятся удобными многоканальными центрами дистрибуции, взаимозаменяемыми с интернет-коммерцией для шопинга, заказа, приобретения, оплаты, доставки и получения заказов, а также возврата товаров. 

Структура ритейла низшей категории, более управляемая «потребностями»

Моллы, от которых избавляется Саймон, заселены компаниями, подобными, скажем, Walmart, Bed Bath and Beyond, Burlington Coat Factory, Ulta, JCPenney и Sears. Это его решение может говорить о том, что он предвидит весьма неопределённое будущее для данного сектора.

Очевидно, соображения экономии оказывают намного большее воздействие на покупателей, захаживающих в моллы категорий «B» и «C». Разумеется, интернет-коммерция (в частности, интернет-магазин Амазон) обеспечивает для таких покупателей возможность делать покупки по более низким ценам. Поэтому экономика и нарастающее развитие интернет-торговли вынудят многих ритейлеров закрывать свои магазины в этих моллах, если вообще не сворачивать свой бизнес.

В свою очередь, многим из их арендодателей в моллах придётся опустить рольставни или сменить назначение помещений, продолжая замещать традиционных арендаторов-ритейлеров более посещаемыми медицинскими учреждениями, центрами здоровья и салонами красоты, комплексами видеоигр, многозальными кинотеатрами с 3D экранами системы IMAX, аудиториями для университетских курсов повышения квалификации и т.д. и т.п.

Аналогично сектору ритейла высшей категории многие гипермаркеты-дискаунтеры разукрупняются и открывают более мелкие магазины – немалая часть из которых располагается поближе к местам проживания своих покупателей.

Например, значительная доля случившихся за последние годы потерь компании Walmart вызвана быстрым распространением магазинов единой цены, таких как Dollar General и Family Dollar, которых сегодня в США насчитывается около 15 000 (против 4 300 магазинов Walmart и Sam’s Club).

Это случилось благодаря тому, что магазины единой цены более доступны и расположены поблизости от своих покупателей. Часто выживающие от зарплаты до зарплаты, такие потребители скорее предпочитают покупать почаще, но поменьше, нежели тратить время и топливо на поездку в гипермаркет Walmart.

На эту тенденцию Walmart отреагировал агрессивным открытием отдельно стоящих магазинов меньшей торговой площади (1 400 кв. м) Walmart Expresses, расположенных вблизи от мест проживания своих покупателей.

Компания Target запустила проект Target Express. У компании Home Depot также имеются «облегчённые» городские магазины. Компания Staples начала разворачивать сеть магазинов площадью 370 кв. м после выяснения, что 90% доходов их крупных магазинов могут быть получены на меньших торговых площадях. Всё это привело к потребности в перепрофилированию их гипермаркетов: по имеющимся сведениям, одна из разрабатываемых идей касается использования помещений для школ йоги.

Наконец, как и их собратья из высшей категории, такие ритейлеры используют для обеспечения локализованного, рекомендованного и более узкого ассортимента в меньших по размеру и более легкодоступных магазинах синергизм неопределённо структурированных данных большого объёма (Биг дата), технологий и множественных каналов продаж. Такие магазины используются как для шопинга, так и в качестве центров дистрибуции.

Новая парадигма исключительности

Парадигма ритейла дрейфует в сторону бесконечного количества конечно сегментированных потребительских ниш, обслуживаемых бесконечным массивом конечно специализированных брендов. Три движущие силы действуют совместно:

1. Рынки товаров массового спроса пребывают в упадке. Из-за неограниченности выбора покупатели ищут эксклюзивности. Им нужны очень индивидуальные вещи, как бы сделанные специально для них.

2. Возможность потребителей требовать эксклюзивности обеспечивается бесконечно фрагментированной и рассредоточенной инфраструктурой аудиовизуальной среды и маркетинга, включая взрывной рост числа новых каналов дистрибуции, Интернет и мобильную коммерцию.

3. Покупательскому спросу на эксклюзивность способствует и технология. Превосходные технологии логистики, дистрибуции и работы с информацией улучшают возможности логистических цепочек для поддержки как множественных рыночных и брендовых сегментов, так и меньших по масштабу эксклюзивных ниш, включая основанные на географических предпочтениях различные мерчендайзинговые структуры.

Будущее уже подкралось вплотную

Займите свою нишу, либо, если вы слишком громоздки, разукрупните свой бизнес, сегментировав его на несколько ниш.

Создайте для каждой ниши дифференциацию и шикарные условия для клиентов. Распределяйте весь объём любого из товаров по всем доступным физическим и цифровым платформам. Внедрите технологию в каждый элемент вашей цепи создания добавленной стоимости, включая и технологии дополненной реальности в кассовых узлах. Выстраивайте, осознавайте и наполняйте информацией систему Биг дата для такой персонализации товаров и услуг, которая превзойдёт ожидания клиентов. 

Вы видите, что будущее наступает. Так сделайте же что-нибудь, пока не поздно.

Перевод Леонида Пеленицына
Источник: forbes.com
время публикации: 10:15  09 апреля 2014 года
0

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
Synergy Global Forum 11'18
BBI Остервальдер