Бесконтактный HR: какие изменения в HR-процессах «Пятёрочки» помогли снизить текучесть и повысить лояльность сотрудников

Пандемия и связанные с ней ограничения стали серьёзным вызовом и заставили оперативно внести изменения в стандартные процессы управления персоналом и организации труда. Первой непростой задачей стал перевод значительной части сотрудников на удалёнку. Сейчас более 10 000 офисных сотрудников работает дистанционно, процесс уже налажен и не вызывает сложностей. Однако на старте нужно было в краткие сроки создать условиях для эффективной работы каждого. Качественный Интернет, наличие средств связи, инструменты для командной работы, – мы сумели быстро и качественно создать всю инфраструктуру.

Однако стоит сказать, что мы были готовы к такой перестройке. Еще два года назад, задолго до пандемии, мы начали реализовывать программу по интеграции в процессы инструментов для удалённой работы, которые и стали основой для запуска масштабного проекта. Еще до пандемии более 30% коммуникаций были выведены в онлайн, и это нам помогло. Уже была наработанная практика, понимание структурных особенностей и важнейших элементов такой схемы организации труда. 


Новая цифровая система для найма персонала

Общее напряжение не могло не сказаться на персонале в магазинах. Для ритейла сотрудники в зале – основная ценность, ведь это люди, от которых зависит, чтобы магазин чётко работал, и посетители могли купить всё необходимое, приходя вновь и вновь. На протяжении двух лет важнейшей частью стратегии развития сети является работа по снижению текучести персонала. Если в 2018 году её уровень составлял 80%, то на данный момент текучесть в сети «Пятёрочка» не превышает 36%. Такое серьёзное снижение подтверждает верный курс. В условиях постоянства коллектива растет лояльность каждого сотрудника, и именно эта лояльность позволила нам достаточно спокойно пройти «рифы» пандемии. 

Во время первой волны пандемии, когда тревожность людей была максимальной, мы столкнулись со сложностями и в процессе найма персонала. Соискатели просто боялись приезжать на собеседования, которые при стандартной схеме могут проходить несколько раз в разных локациях. Они хотели сразу выходить на работу в конкретный магазин, сократив до минимума число личных контактов. 

В контексте новой проблемы нас выручила автоматизированная система подбора персонала, которую мы начали тестировать ещё до пандемии. Перед нами стояла дилемма – запускать ли новый сложный инструмент в непростое время. Мы решили пойти на риск, и результат его оправдал.

В итоге запуск нового инструмента позволил бесконтактно нанимать сотрудников и сократил время онбординга. Новый сотрудник сразу приезжал в магазин, в котором он будет работать, а время с момента подачи заявки до выхода на работу сократилось до 4 дней! За 8 месяцев с помощью автоматизированной системы было произведено свыше 84 000 наймов. 

Почти половину сотрудников мы сейчас нанимаем в день обращения. Интеллектуальная система позволяет новому сотруднику быстро получить все необходимые доступы, познакомиться с  документацией и подготовиться к работе.  

В сети «Пятёрочка» происходит более  100 000 наймов в год, воронка кандидатов больше в разы.  Интеллектуальная система позволяет не только оперативно и безопасно нанимать персонал, но и сохранять профили сотрудников, в том числе тех, кто уже у нас работал. Ведь некоторые сотрудники могут покидать компанию и возвращаться снова. 


 

Безопасность и заработная плата

Конечно, безопасность персонала стала базовым требованием, стандартом HR-процессов, и едва ли нужно говорить об обязательном измерении температуры, ношении средств защиты и обработке помещений магазинов. Новым инструментом для защиты здоровья сотрудников стало активное использование возможностей телемедицины. Вопросы, которые можно задать без очного визита в медучреждение, сотрудники решают с помощью удалённых консультаций с врачами.  

Для сети «Пятёрочка» частью программы безопасности стала и психологическая поддержка персонала. В рамках ДМС директорам магазинов доступна консультация психолога. 

Регулярно встаёт вопрос – сколько платить? Насколько мы в рынке с точки зрения зарплат? Есть локальные исследования, которые ограничены по специальностям. Мы пользовались данными независимых исследований, открытыми источниками, однако своего инструмента для мониторинга конкурентных зарплат у нас не было. Для решения этой задачи мы создали свой HR- мониторинг. 

В нём аккумулируются данные исследований, открытых источников, которые попадают в единую базу, классифицируются, анализируются и мы можем понимать, как меняется рынок труда в той или иной локации, и где нам нужно оперативно реагировать на изменения. Также мониторинг позволяет нам видеть бизнес-индикаторы, оказывающие влияние на приход и уход персонала. Когда система фиксирует какую-то проблему, загорается красный маркер, и мы получаем сигнал. В этом году инструмент помог сохранить команду, так как мы могли оперативно давать ответ на изменения рынка труда, который стал более активным, и конкуренция за персонал возросла. Такая сигнальная система позволила нам остаться конкурентоспособными.

Автоматизация позволила нам пересмотреть и саму систему выплат, сотрудникам стало проще прогнозировать, какое вознаграждение они получат по итогам месяца. Бо́льшую часть зарплаты теперь составляет фиксированная часть, и небольшая премиальная. Простота подсчётов и стабильность выплат стали также важным элементом лояльности сотрудников. 

---

Читайте также: Как и зачем сотрудник становится главным в компании: пример «Пятёрочки»

---

Пандемия – не причина отказываться от командных активностей

Огромную роль во время пандемии сыграла корпоративная культура, которая сложилась за несколько лет. Люди, оказавшись в изоляции, испытывали недостаток живого общения с коллегами. И в этих обстоятельствах особенно важным было проводить наши традиционные корпоративные проекты. Наши спортивные, профессиональные конкурсы и мероприятия мы решили вывести в онлайн. 

Например, одно из ежегодных крупных мероприятий – спартакиада «Турбостарты», которая проводится с 2015 года. Традиционно в офлайн собирались наши спортсмены и их болельщики, и получался масштабный праздник. В этом году поддержка спортсменов происходила в онлайн, а сами  «Турбостарты» стали даже более заметным событием, чем в прежние годы. Многие вели трансляции у себя на страницах, делились видео, активно комментировали и писали слова поддержки. 


 
Еще одно мероприятие – благотворительный марафон, который мы провели совместно с фондом Алексея Немова. В нём приняли участие более 23 000 человек: сотрудники «Пятёрочки», их родственники и все желающие, – марафон проходил как открытое мероприятие. В итоге мы собрали более 2 миллионов рублей. Все средства были переданы на реализацию благотворительной программы, направленной на помощь «Спортивно-адаптивной школе» Москомспорта, в том числе на покупку специального спортивного оборудования для детей с особенностями развития. 

Не отказались мы и от традиционного конкурса профессионального мастерства, который обычно проходит в офлайн в формате. В нем принимают участие десятки тысяч человек. В этом году подготовку и отборочный тур мы провели в онлайне, и в отборе приняли участие практически все сотрудники. 

Цель всех мероприятий – показать сотрудникам, что мы вместе, что компания чтит традиции и найдёт решение, как в полной мере реализовать все привычные активности. 

Наши инициативы были отмечены и профессиональным сообществом. За два прошедших года мы получили 24 престижные награды российских и международных премий. в самых разных областях: цифровые процессы HR, корпоративная культура, мотивация, коммуникации, удобство HR сервисов, внешнее позиционирование HR бренда. 

Благодарим коллег за высокую оценку и не останавливаемся на достигнутом!

Лариса Бодягина, 
директор по управлению персоналом и организационному развитию 
торговой сети «Пятёрочка». 

New Retail