На скамейке запасных: главные вопросы эффективности кадрового резерва

Понимая важность высокого профессионального уровня сотрудников как одного из факторов получения конкурентного преимущества, разные компании совершенно по-разному организовывают процессы обучения и аттестации своих сотрудников. Какие-то компании создают собственные учебные центры, специализирующиеся на дистанционном обучении и обучении внутренними тренерами. Некоторые компании отдают процесс обучения на аутсорсинг и приглашают внешних специалистов и бизнес-тренеров, которые могут адаптировать свои учебные программы и курсы под особенности той или иной компании. 

Есть компании, которые используют такой инструмент менеджмента, как развитие кадрового резерва. Однако часто руководству компании и HR-специалистам не совсем понятно, насколько эффективно используется кадровый резерв и действительно ли сотрудники, в него входящие, полностью готовы к работе на новых должностях. Прежде чем обсуждать вопросы эффективности кадрового резерва, хочется сказать несколько слов об ошибках, которые делают некоторые компании, работая с кадровым резервом.

Прежде всего, речь идет о целях работы с кадровым резервом. Основными целями создания на предприятии системы кадрового резерва должны являться:

• уменьшение времени закрытия вакансии и снижение затрат на подбор руководящих кадров;
• сохранение преемственности взглядов на стратегическое развитие компании;
• стимулирование профессионального роста сотрудников и повышение их мотивации. 

Поэтому нет никакого смысла использовать такой механизм, как кадровый резерв для типовых и рядовых должностей. Для этого есть другие, менее дорогостоящие форматы обучения, например, те же дистанционное обучение или внутренний учебный центр. Профессиональная система кадрового резерва подразумевает, в т.ч. и активное участие и передачу опыта непосредственно руководителями, чье время очень дорого. Поэтому также не имеет смысла введение системы кадрового резерва в некоторых отраслях, где на вакансии на руководящие должности всегда есть большой выбор претендентов с требуемым опытом и необходимыми профессиональными знаниями. Однако многие компании не всегда могут найти себе новых профессиональных руководителей, особенно в случаях высокой ротации руководящего персонала или экстенсивного развития компании. В этом случае им быстро требуется новые руководители, которых бывает сложно найти, и в этом таким компаниям поможет внедрение системы кадрового резерва. 

Еще одной распространенной ошибкой при использовании системы кадрового резерва является ее формальное внедрение – в кадровый резерв включают сотрудников без их желания и согласия, при этом сотрудники совершенно не понимают, как кадровый резерв будет влиять на развитие сотрудника и его карьерный рост. Планы индивидуального развития составляются формально и в них не отражаются такие важные моменты, как расширение полномочий и регулярные замещения руководителя по отдельным направлениям или замещения на время его отсутствия. Руководители также не понимают ценность кадрового резерва, а зачастую рассматривают сотрудников, входящих в него, как своих будущих конкурентов и негативно относятся к такому обучению и о какой-либо передаче опыта и неявных знаний от руководителя-наставника к сотруднику, входящему в кадровый резерв, говорить не приходится. Как же руководителям компании, принявшим стратегическое решение о внедрении на предприятии систему кадрового резерва понять, насколько эта система эффективна? 

  

Понятно, что для того, чтобы оценить эффективность кадрового резерва, его нужно каким-то способом оцифровать. При оценке эффективности системы кадрового резерва обычно применяются два различных подхода. Первый подход, который часто применяется в различных компаниях, основан на количественных оценках работы системы кадрового резерва в целом. При этом часто используются следующие показатели, характеризующие работу кадрового резерва:

• показатель назначения резервиста на должность – может считаться разными способами, самый простой из которых – количество вакансий, закрытых сотрудниками из кадрового резерва по отношению к общему количеству открытых и закрытых вакансий, которые могли бы быть закрыты с помощью кадрового резерва;  
  
  
• общая обеспеченность кадровым резервом – количество должностей, для которых есть обученный сотрудник для замещения по отношению к количеству должностей, подлежащих обеспечению кадровым резервом;
  
  
• время закрытия вакансии, подлежащей обеспечению кадровым резервом;
  
  
• показатель текучести среди резервистов;
  
  
• прочие показатели.

Однако использование таких показателей не позволяет понять, насколько хорошо тот или иной резервист готов к исполнению новых должностных обязанностей, действительно имеет необходимый опыт и необходимые профессиональные знания. Второй подход оценивает именно степень готовности сотрудников, входящих в кадровый резерв к замещению той или иной должности. Такая методика используется значительно реже, так как требует более высокого уровня HR-менеджмента, ввода необходимых стандартов и оцифровки конкретных качеств, необходимых тому или иному руководителю. Наличие эффективной системы кадрового резерва позволяет в любой момент времени ответить на вопрос, насколько сотрудник готов занимать ту или иную должность. Обычно такая степень готовности выражается в обычных процентах. 

Для создания системы, которая автоматически рассчитывала степень готовности сотрудников к замещению той или иной должности, необходимо детально описать должности, подлежащие замещению кадровым резервом. При этом нужно учитывать, как параметры, определяющие профессиональные компетенции сотрудника, так и параметры, определяющие управленческие компетенции сотрудников. Для этого компании должны разрабатывать и внедрять стандарты, описывающие эти параметры, а также указывающие методы и системы проведения оценок (аттестация, результаты тестирования, результаты опросов, листы оценки, периодичность, опыт (время замещения, количество проведенных совещаний и т.д.)). В стандартах также должно быть определены зоны ответственности за проведение обучения, аттестации и оценок тех или иных сотрудников или подразделений. 

В управленческие компетенции и навыки для разных должностей, подлежащих замещению, могут входить следующие направления личностного развития:

• Постановка целей;
• Эффективный контроль;
• Эффективные совещания;
• Командообразование;
• Личная эффективность и тайм-менеджмент;
• Лидерство;
• Коучинг;
• Делегирование;
• Управление инновациями;
• Управление проектами;
• Инвестиционное проектирование;
• SWOT-анализ;
• Эффективные продажи;
• Стресс-менеджмент;
• Работа в конфликтных ситуациях;
• Эффективные переговоры;
• Планирование и финансовый анализ;
• Использование эмоционального интеллекта;
• Стратегия и стратегическое планирование;
• Маркетинг;
• Технологии бережливого производства;
• Управление качеством;
• Саморазвитие;

К профессиональным знаниям могут относиться следующие направления:

• Знание нормативных документов;
• Знание условий предоставления продуктов;
• Знание и умение работать в программных продуктах;
• Знание порядка формирования и предоставления обязательной и управленческой отчетности;
• Современные IT-технологии;
• Технологии работы с социальными сетями;
• Агентские и партнерские продажи;
• Специфика работы с VIP-клиентами;
• Работа с базами данных;
• Бухгалтерский учет;
• Учет и документооборот;
• Разработка технических заданий;
• Организация продаж;

Оценку удобно делать в числовом (процентом) выражении, используя систему весов, когда каждому навыку или компетенции присваивается та или иная важность (вес). Для каждой должности система весов будет разной, т.к. зависит от специфики и характера функциональных обязанностей того или иного руководителя.

При оценке какого-то конкретного навыка можно учитывать его отдельные составляющие, например, такие как опыт, качество или теоретические знания. Так, например, при оценке навыка «Эффективные совещания», можно учитывать теоретические знания - наличие или отсутствие аттестации при проведении профильного обучающего тренинга, опыт – количество проведенных самостоятельно совещаний (определяется по количеству протоколов в системе электронного документооборота, используемого в компании) и качество (определяется по доле протоколов, соответствующих внутрикорпоративному стандарту оформления).  В итоге навык «Эффективные совещания» складывается из таких параметров, как

• теория – 30% - наличие аттестации (100%) при весе 0,3;
• качество – 30% – 100% качественных протоколов совещаний при весе 0,3; 
• опыт – 36% – 27 проведенных совещаний (90%) вместо положенных по стандарту 30 совещаний (100%) при весе 0,4%.

Таким образом, навык «Эффективные совещания» можно оценить в 96%, а при проведении дополнительных совещаний сотрудник достигнет уровня в 100% и полностью овладеет этой компетенцией.  Для оценки профессиональных навыков в основном использоваться те или иные специализированные тесты. Для оценки управленческих навыков используются как разнообразные виды оценок (опросы, результаты обучающих мероприятий, количество совещаний, служебные записки, планы мероприятий и пр.), так и результаты выполнения тех или иных плановых показателей. 

Для автоматизации расчета таких оценок, компаниям придется создавать собственные IT-инструменты, (обычно на базе системы электронного документооборота или учебного университета), т.к., к сожалению, подобных готовых систем сегодня на рынке пока еще нет. Тогда показатели эффективности оценки кадрового резерва могли бы выглядеть так:

Должность, подлежащая замещению кадровым резервом	ФИО кандидата	Должность кандидата	Оценка
Руководитель филиала	Иванов И.И.	Начальник отдела продаж филиала в г. _______	42%
	Петров П.П.	Зам. Руководителя филиала в г. _____	75%
	Сидорова С.С.	Зам. Руководителя филиала в г. _____	81%
Коммерческий директор	Григорьев Г.Г.	Начальник Управления продаж	48%
В СРЕДНЕМ			61,5%

Такой подход к оценке эффективности кадрового резерва позволяет понять, насколько те или иные резервисты готовы к замещению вакантных должностей, и он более объективен, чем субъективные оценки непосредственного начальника или HR-специалиста. 

Сегодня в распоряжении HR-специалистов имеется достаточно большой выбор инструментария и методик для выстраивания системной работы по обучению персонала, постоянному повышению его квалификации и профессионализма. Создание правильно выстроенной и эффективно работающей системы кадрового резерва, конечно же, потребует от руководства компаний и HR-специалистов определенных усилий. 

Однако потенциал от создания такого механизма работы с персоналом очень высок, т.к. помимо экономии времени на замещение вакантных должностей и денежных средств, запускаются механизмы, направленные на повышение эффективности и стандартизации бизнес-процессов. При этом сотрудники становятся более мотивированными и фактически превращаются в конкурентное преимущество, которые обязательно скажется на финансовых результатах компаний.