Не рублём единым: как в компании «ЭКОНИКА» решают вопрос с текучестью персонала

В «ЭКОНИКЕ» показатель текучести персонала всегда был ниже среднерыночного. И это не случайность, так в компании ведется постоянная работа по управлению этим показателем. При этом управлять – это не только в конце года готовить аналитику по текучести. Управлять – это, в первую очередь, знать, по какой причине и в какой торговой точке увольняются люди. И, зная причины, пытаться на них влиять. 

Важно получать информацию об уходе сотрудников в режиме онлайн. И мы в обязательном порядке проводим с людьми, решившими покинуть компанию, краткое exit-интервью и фиксируем данные по каждому уволенному сотруднику в программе 1 С, – почему он принял такое решение. 

Так как у компании много магазинов, в том числе в регионах, то для перепроверки информации о причинах увольнений мы дополнительно проводим телефонный опрос уволенных сотрудников. В этом случае мы берем список всех, кто покинул компанию по собственному желанию, и созваниваемся с ними дополнительно.

В интервью мы обязательно говорим о том, что опрос проводится с целью улучшить работу компании и сделать ее привлекательным работодателем. Опрос одного сотрудника занимает не более трех минут. Сначала мы задаем открытый вопрос, почему сотрудник решил покинуть компанию, затем просим оценить работу в компании по 5-бальной шкале, например, оценить условия труда, взаимоотношения с руководителем, коллектив. 

Особый интерес всегда вызывает то, что, по мнению бывшего сотрудника, нам необходимо изменить в работе компании, чтобы повысить нашу привлекательность как работодателя. Важно при проведении анализа причин увольнений выделить как контролируемые, так и неконтролируемые причины увольнений. 

Контролируемая причина – эта та, на которую работодатель может повлиять, например, условия труда, качество коммуникаций с руководителем и т.п. Неконтролируемая – это, например, личные и семейные обстоятельства сотрудника, состояние его здоровья, то есть то, на что мы повлиять не можем. И зона нашего внимания должна быть сосредоточена именно на контролируемых причинах. Их нужно своевременно выявлять и корректировать. Также очень важно отслеживать динамику причин увольнений по сравнению с прошлыми периодами.

Раз в квартал мы готовим аналитику по увольнениям сотрудников. Анализируем при этом как тенденции по компании в целом, так и данные по каждому конкретному магазину. Как правило, анализ текучести по компании в целом мало информативен, – он нужен для того, чтобы сравнить актуальные показатели с прошлыми периодами. Благодаря ему можно выявить системные проблемы. Но опыт показывает, что причины увольнений, как правило, очень разные. А вот точечный анализ показателя текучести и его причин в каждой торговой точке обязательно дает хороший результат, позволяющий своевременно выявить и устранить нежелательные факторы. 

Анализ обязательно покажет, что в части торговых точек текучесть была низкой, а причины увольнений можно отнести к скорее к неконтролируемым. А в части магазинов показатель может быть высоким, в этих случаях анализ причин увольнений позволит нам точечно выделить фактор, который повлиял на увеличение показателя и своевременно устранить его. 

Понимая причины текучести, разработать программу удержания сотрудников в каждом конкретном объекте уже не представляет большой сложности. Такая точечная работа по нашему опыту позволяет снизить уровень текучести более, чем в два раза. Безусловно, для ее проведения потребуются определенные временные затраты, однако они обязательно окупятся в будущем, так как у компании сократятся издержки на кадровый документооборот, наём, и адаптацию нового персонала. 

Отдельно хочется остановиться на том, почему нельзя работать только с показателями текучести. Работа с анализом таких данных – это очень важная работа, можно сказать, «посмертный анализ». Эти люди уже ушли из компании и знать причины их ухода очень важно, однако мы уже никак не можем на них повлиять. Именно поэтому параллельно с изучением причин текучести необходимо системно работать с вовлеченностью персонала. 

Можно быть очень удовлетворенным условиями работы в компании, но при этом не прилагать существенных усилий в работе для того, чтобы компания быстрее достигала поставленных перед ней целей. Вовлеченный сотрудник всегда делает свою работу лучше и быстрее, чем предписывает его должностная инструкция. И делает это с удовольствием. Вовлеченный сотрудник всегда мотивированный, вдохновленный, неравнодушный. Он заинтересован в том, чтобы его компания развивалась, и он четко понимает, как выполняемая им работа вносит вклад в общее дело. 

Хочу отметить, что тематика вовлеченности тесно связана с ценностями нашей компании, ее корпоративной культурой. Как известно, компания ЭКОНИКА входит в группу компаний «НОВАРД», девиз которой «Созидай с любовью». А «созидать с любовью», то есть делать свою работу с душой, может только вовлеченный сотрудник.

Есть один очень важный принцип для руководителей: «Относись к сотрудникам так, как бы ты хотел, чтобы они относились к компании». Именно для этого мы уже в течение восьми лет ежегодно проводим исследование уровня вовлеченности наших сотрудников, чтобы узнать о том, как они относятся к компании, что мы можем улучшить для того, чтобы сотрудники гордились компанией по-настоящему. Помимо условий труда нам очень важно сделать работу сотрудников интересной, наполненной целями и смыслами.

Работать системно с вовлеченностью сотрудников – это значит не просто провести разово диагностику показателя и доложить руководству компании о достигнутых результатах, а, во-первых, проводить ее регулярно, во-вторых, по итогам анализа выделять зоны, требующие коррекции и активно работать над их улучшением. 

В этом смысле мне очень нравится фраза «Из тысячи тех, кто говорит красиво, я выберу того, кто молча делает дела». HR-служба должна именно «делать», вовлекая в процессы изменения компании к лучшему своих сотрудников, и обязательно давая обратную связь о том, каких результатов удалось достигнуть. 

В компании также важно культивировать атмосферу доверия и открытости, чтобы сотрудники не «замыливали» проблему, а открыто говорили о ней и сами предлагали бы способ решения. 

К сожалению, нередко сотрудники опасаются говорить о недостатках, боясь реакции руководства или коллег, однако именно своевременное выявление ошибок, а не замалчивание их позволяет компании расти и развиваться. При этом очень важно, чтобы критика была конструктивной, и чтобы сотрудник, высказывая критические замечания в отношении определенного аспекта деятельности компании, предлагал решение проблемы и участвовал в его реализации.

Система оплаты труда – это очень важная часть системы управления персоналом. Правильно выстроенная система материальной мотивации – это база, без которой компания не сможет эффективно достигать своих целей. У наших сотрудников премия зависит как от их личного результата работы, так и от результата работы магазина в целом. 

Премия сотрудников также связана с результатами проверки уровня сервиса, который мы проводим ежемесячно. Причем менеджер может получить как повышающий, так и понижающий коэффициент к своей премии. При этом стоит отметить и элемент командности, – если один сотрудник продемонстрировал плохой сервис, то часть ответственности за ошибку придется взять на себя всей команде. Ведь именно команда может повлиять на уровень сервиса в магазине, например, помочь своему менее опытному коллеге в сложной ситуации, или поправить в случае его некорректного поведения. 

Есть компании, которые не проверяют стажеров или сотрудников в периоды испытательного срока или высокого сезона продаж, мотивируя это тем, что новые сотрудники еще не научились правилам работы или цель высокого сезона не сервис, а продажи. Но мы решили посмотреть на это глазами клиента, ведь он не должен испытывать неудобства из-за того, что у нас работает новичок. Мы не должны решать свои проблемы за счет наших клиентов, поэтому задача управляющего заключается в том, чтобы организовать работу в магазине так, чтобы не доставлять покупателям никаких неудобств. Наш клиент должен знать, что он всегда может рассчитывать на качественный сервис в наших магазинах. 

Кстати, штрафов в «ЭКОНИКЕ» нет, и никогда не было! И я искренне надеюсь, что никогда не будет. Ведь страх наказания вносит в работу менеджера негатив, а наша цель – помочь менеджерам сосредоточиться на позитиве и стремиться к достижению успеха.

Каждый работник розницы имеет возможность увидеть свои показатели в режиме онлайн. После пробития каждого чека сотрудник видит, насколько выполнен его план продаж, каков текущий уровень коэффициента конверсии, комплексности и что необходимо «подтянуть», чтобы выйти на плановые показатели. 

Также в начале рабочей смены каждый управляющий должен обсудить с сотрудником все его текущие показатели работы, – в ЭКОНИКЕ есть для этих целей специальный инструмент «карточка эффективности сотрудника», в которой наглядно видно, где сотрудник преуспевает, а где присутствуют зоны роста. Таким образом, мы наглядно показываем менеджеру, что именно ему нужно улучшить для того, чтобы повысить свои показатели, а значит, и свой заработок. Этот несложный инструмент показал свою эффективность и помог многим специалистам достичь желаемых результатов.

Материальная мотивация и эффективная система оплаты труда – это очень важно. Но считать денежную компенсацию достаточным условием будет в корне не верно. Потому что нет более эффективного способа мотивации сотрудника, чем положительная обратная связь и признание его заслуг и результатов.  

Мы уделяем много внимания признанию заслуг персонала, обязательно отмечаем и награждаем наших лучших сотрудников. Наверное, такой подход практикуют многие компании. Но мы награждаем еще и самых клиентоориентированных сотрудников центрального офиса. Это очень важно, так как клиенториентированность внешняя очень тесно связана с клиенториентированностью внутренней. 

Кстати, говоря об ЭКОНИКЕ, хочется отметить, что в нашем случае центральный офис не является чем-то «неприкасаемым», далеким от внешних оценок эффективности труда. Ежегодно все сотрудники розницы оценивают работу подразделений центрального офиса, качество и оперативность взаимодействия. Ведь только в формате обратной связи и взаимных контактов можно настроить эффективную работу всей компании!