Ни кнут, ни пряник: что делать с непослушными сотрудниками?

В магазине ситуация, когда руководитель что-то приказал, а сотрудник не сделал – не редкость. Парадокс, но продавцы, порой тратят больше энергии на то, чтобы уклониться от работы, чем если бы они просто выполнили то, что от  них хотят.  У любого, даже самого опытного начальника порой опускаются руки, когда он сталкивается с непробиваемым непослушанием сотрудников.

Подчиненные не делают что-то не потому, что хотят «насолить» начальнику, а из-за инерции.  Хороший работник – не только тот, кто много знает и умеет, а тот, кто может быстро выполнить распоряжение. Поэтому руководители очень ценят тех, кто без «раскачки» берется за дело. У сотрудников есть три метода, как «справиться» с надоедливым начальником. Нет, они их не применяют специально, все происходит бессознательно. Но саботажники достигают своей цели – не делают то, что должны.

Еще дедушка Фрейд говорил о том, что на первый взгляд случайные события вроде внезапной болезни или потери памяти вовсе не случайны. Некоторые виды амнезии избирательны и касаются нежелательных вещей. 

Сотрудники действительно забывают выполнить поручение. Причем ругать их бесполезно, ведь они не чувствуют себя ответственными за саботаж, а значит нравоучения только настраивают их против руководства.

Более сложный интеллектуальный механизм игнорирования распоряжений заключается в том, что сотрудник как бы подвергает цензуре приказ начальника и приходит к выводу, что выполнять его не надо. Ну, например, сказал директор продавцу быстренько переложить товары с одной полки на другую.  Сотрудник подумал-подумал, да и решил, зачем напрягаться? Все равно от этого ничего не изменится, товар как продавался, так и будет продаваться. Зачем делать лишние движения? А может директор и сам ошибся? Ну что ж, надо уточнить,  вот в следующий раз как начальник напомнит, тогда и спросим, может он все-таки заблуждается.

В общем, обесценивание – это уход от работы с помощью развернутой системы логических заключений, когда продавец не решает проблему, а начинает размышлять об этических или философских проблемах. При этом он задает себе вопросы: «а кому это надо?», «а что будет, если не делать?»,  «а принесет ли это пользу?» и так далее. Результат один – дело стоит.

Со временем искушенные сотрудники понимают, что просто так отлынивать от обязанностей долго не получится и что-нибудь придется делать. Наиболее сообразительные изображают бурную активность, когда чувствуют, что их вот-вот могут «озадачить». К примеру, стоит себе консультант в торговом зале, ничего не делает и видит, что администратор идет с явным намерением дать поручение. Нужно срочно изобразить занятость, а то сейчас заставят работать. И продавец буквально бежит помогать покупателям, к которым он был абсолютно равнодушен в последние полчаса.  Он даже не замечает, что люди уже сделали покупки и идут кассе, чтобы оплатить.

Хотелось бы сразу предостеречь менеджеров магазинов от так называемых простых решений. Есть администраторы, которые думают, что если людей чаще увольнять, то дисциплина будет железной. Это такая же ерунда, как и постоянные штрафы. Все это – крайние меры, которые не решают проблему. А проблема – в организации труда.

Как мы уже говорили, главный враг дисциплины вовсе не сотрудник, а его инерция. Человеку нужно время, чтобы переключиться с одного вида деятельности на другой. Лучшее средство для этого – предварительное планирование. Людям нужно сообщать заранее, что они должны сделать в этом месяце, на неделе, сегодня, в течение часа. Повесьте в комнате приема пищи и отдыха план на месяц с датами, тогда сотрудники будут знать, когда им предстоит проводить перестановку в торговом зале, готовиться к аттестации и приему нового товара. Зная фронт работ, продавцы соответствующим образом настроятся. 

Небольшие личные и групповые поручения желательно также давать не внезапно, а заранее – на утренней планерке, например. Чем больше планирования, тем лучше дисциплина!

Давая задание подчиненному, администратор должен представлять, а что бы он чувствовал, если бы приказывали ему. Понравился бы ему, например, тон? Может быть не все понятно? Не озвучены какие-то существенные детали задания? Многие менеджеры считают, что распоряжение должно быть в духе русской поговорки «пойди туда не знаю куда, принеси то, не знаю что». При этом предполагается, что хороший подчиненный и так все поймет, а плохой – зачем он вообще нужен? Это распространенный организационный предрассудок. Предрассудок, потому что несовершенных людей гораздо больше и управлять нужно именно ими.

Менеджер розницы – вовсе не заложник своего положения. Подчиненным тоже полезно побывать в шкуре руководителя. Предоставляйте сотрудникам возможность «порулить». Периодически назначайте ответственных за выполнение какой-либо работы (например, за очистку автостоянки от снега) и давайте им в распоряжение помощников. Пускай сотрудники на себе прочувствуют, что управлять – вовсе не мед. Кстати, наиболее толковые работники получаются из тех, кто имел опыт и управления и подчинения. 

Отправляясь по делам на день или два, директор может назначать своим заместителем разных сотрудников, иметь постоянного зама не обязательно. Пусть все учатся ответственности не только за себя, но и за других.

Сотрудников нужно приучить выполнять распоряжения быстро. Это не касается, конечно, серьезных творческих заданий, где человек должен поразмышлять, прикинуть варианты. Нет, речь идет о разовых задачах – вытереть пол, отнести, принести и т д. Что для этого нужно? Поощрять тех, кто, не раздумывая, исполняет подобные поручения. Обращайте внимание на таких исполнительных работников на собрании, хвалите их, платите премии.  Основная задача – сформировать новую привычку, чтобы люди не размышляли, а действовали, в магазине рефлексия ни к чему.  Речь не идет, конечно, о том, чтобы сделать из людей безмозглых роботов. Нам важно, чтобы сотрудники сохраняли здравое рассуждение, но при этом быстро включались в работу, а для этого нужны соответствующие эталоны поведения. 

В бизнесе побеждают не поодиночке, а командой. Но для командного взаимодействия нужно, чтобы все подчинялись лидерам – директорам, старшим продавцам, администраторам. Дисциплина делает из группы людей коллектив, способный реагировать на требования рынка и делать прибыль.