Ольга Герасимова, сеть MODI: «Нас ждали, нас не хватало!»

В конце сентября в Москве открылись первые два магазина Modi: на ул. Арбат и в торгово-развлекательном комплексе «Ереван Плаза». Еще четыре появятся в середине октября в торговых центрах «Атриум», «Коламбус», «Зеленопарк» и «Европейский». К лету 2020 г. компания планирует открыть 500 магазинов по всей России, из них 150 – до конца 2018 года. 

Гендиректором сети Сосин назначил Ольгу Герасимову, до этого 14 лет проработавшую на руководящих позициях в ритейле: шесть лет она была гендиректором сети «Евродом», и восемь лет – операционным директором в обувном холдинге «Сити Обувь», «Эгле» и Skechers. В интервью журналу New Retail Герасимова рассказывает, на что пойдут $20 миллионов инвестиций, и где будет производиться товар сети, чем магазины Modi будут отличаться от магазинов-дискаунтеров и какие новейшие IT-технологии в них будут использоваться.

 

 

– Я уверена – будущее за масс-маркетом. Обвал курса рубля осенью 2014 г. привел к росту цен на импортную продукцию. Люди, чьи доходы который год подряд падают, уже не готовы тратить 30 000 рублей на постельное белье или посуду. 

Они ищут альтернативные варианты – недорогой качественный товар с хорошим дизайном. И ничего не могут найти, поскольку предложений в этом сегменте нет: рынок завален китайским ширпотребом.

Для своих покупателей мы будем разрабатывать коллаборации с известными дизайнерами, и на цене это никак не отразится – стильные красивые вещи в магазинах Modi будут доступны каждому. Всего наш ассортимент будет насчитывать 16 категорий и 2000 наименований, а обновляться он будет каждый месяц. Это яркие товары для спорта и отдыха, игрушки для детей, фановые игры для взрослых, гаджеты для кухни, аксессуары для телефонов, забавные украшения для вечеринок, стильные вещи для офиса и проч. 

 

– Идея наших магазинов в том, что с Modi современное искусство доступно каждому. Купив наш товар, любой человек, независимо от бюджета, сможет создать в своем доме креативное пространство, современную атмосферу, полную оригинальных деталей. В этом принципиальное отличие наших магазинов от ритейлеров, торгующих товаром по фиксированной цене, и сетей, предлагающих традиционные сувениры.

– Конкуренции не боитесь? «Красный Куб», отчасти ИКЕА и прочие магазины, торгующие «милыми безделушками»? За счет чего планируете выиграть?

 

– Мы надеемся, что к нам будут приходить не просто за милыми безделушками, но, прежде всего, за положительными эмоциями. Во всяком случае, первая реакция покупателей была такая: «Вау! Кто вы? Откуда? Франция? Америка?» и: «Ну наконец-то!».  А это говорит о том, что нас ждали, нас не хватало. Таких эмоциональных, искренних, открытых магазинов как Modi просто нет на рынке сегодня. 

«Красный куб» состарился вместе со своими первыми покупателями, Le Futur невозможно дорог. Мы будем осваивать массовый сегмент, наш средний чек – около 600 руб., и в нем 2-3 товара как минимум. Что же касается товара сети ИКЕА, то он для тех, кто ценит минималистичный скандинавский стиль, а наши капсульные коллекции будут представлять абсолютно разные стили – насколько хватит фантазии дизайнеров. Да и формат магазинов площадью 200-250 кв.м. удобнее и доступнее, а до ИКЕА нужно еще доехать, а потом пройти в нем с километр, чтобы добраться до необходимого.

 

 

– Какие инновационные IT-решения будут внедряться в магазинах Modi и какой эффект они дадут бизнесу?

 

– В ритейле общение с клиентом становится все более индивидуальным. Согласно исследованию Accenture Interactive, более половины покупателей (56%) предпочитают совершать покупки в том магазине, который делает акцент на персонализацию. 

В чем она будет выражаться у нас? Мы планируем внедрять IT-технологию, которая позволит распознавать лица в торговом зале. Система будет собирать информацию о том, посетители какого возраста и пола чаще всего заходят в наши магазины, сколько каждый из них проводит времени, и какой товар чаще покупает. Эти данные будут автоматически заноситься в CRM-систему, что помимо контроля качества обслуживания позволит разрабатывать индивидуальные предложения для покупателей. Все это может дать прирост выручки как минимум на 10% в год.

 

 

– Прежде всего, мы делаем упор на максимально приветливое, но ненавязчивое обслуживание. В магазинах Modi продавцов будут постоянно обучать, причем не только навыкам продаж, но и элементам актерского мастерства. Это сделает их более раскрепощенными, интересными собеседниками, они смогут умело демонстрировать товар и лучше понимать других людей.

А еще на кассах в магазинах мы установим видеоконтроллеры, которые позволят в режиме реального времени следить за тем, соблюдают ли продавцы стандарты обслуживания. Доброжелательный настрой к людям будут включены в список ключевых показателей их эффективности (KPI). Мы уверены, – от того, как обслуживают продавцы посетителей, зависит как минимум десятая часть получаемой выручки. 

Но даже если кто-то и не захочет общаться с продавцом, на многих ценниках будет размещен QR-код, считав который с помощью телефона, можно будет посмотреть ролик на YouTube и узнать обо всех технических особенностях товара. 

 

 

– Вот уж в артистизме многим кандидатам не откажешь – на собеседовании некоторые настолько красноречивы и эмоциональны, что могут ввести в заблуждение даже самого опытного HR-директора. 

Но дело не просто в артистизме. При отборе соискателей, мы, прежде всего, обращаем внимание на опыт работы и знание тех или иных технологий продаж. Если при этом человек от природы скован и робок, с помощью курсов мы поможем ему избавиться от этих комплексов. Приведу простой пример. Зайдя в магазин, всем нам хочется услышать от продавцов профессиональный совет, а не набившую оскомину фразу: «Могу я Вам чем-то помочь?». Чтобы посетитель не убежал тут же после этих слов, нужно правильно подойти к нему и правильно сформулировать вопрос – ненавязчиво, с искренним желанием помочь в выборе. Знаете, иногда даже говорить ничего не надо, а просто посмотреть на клиента так, чтобы тот сам захотел о чем-нибудь спросить консультанта. Поверьте, это не блажь – овладевать вниманием клиента нужно учиться.

 

– Как вы уже сказали, многие покупатели переходят из высокого ценового сегмента в более низкий. Они ищут альтернативные варианты - недорогой товар с хорошим дизайном. Как вам удастся удовлетворить их запросы?

 

– Я убеждена, что на любой китайской фабрике можно произвести все что угодно и с минимальными затратами, даже товар класса люкс. Главное – нанять профессиональных дизайнеров и организовать строгий контроль над китайскими производителями. В сети Modi дизайн всех товаров мы будем разрабатывать силами российских и европейских специалистов, а размещать заказы – в Китае, где в следующем году откроем офис и перевезем туда своих технологов.

Оптимизирвать расходы помогут все те же IT-технологии. Так, мы будем использовать интеллектуальные системы распределения товара между магазинами, с помощью которых сможем составлять планограммы товарных групп индивидуально для каждого магазина. Такой подход позволит оценить, сколько товара может быть продано, сколько времени это займет, какое количество единиц каждого вида товара должно быть в наличии и сколько места необходимо на складе для поддержания оптимального запаса. Моделирование запаса помогает предотвратить отсутствие товара или его избыток, что снижает связанные с этим издержки. Также мы планируем внедрить американскую систему анализа Optimal Price, которая позволяет прогнозировать спрос и выявляет лучшую цену как для покупателя, так и для продавца.

 

–  Мне трудно представить отрасль, даже самую проблемную в плане удержания персонала, где бы текучесть кадров составляла 100%. По сути это означает, что за год коллектив в той или иной организации полностью обновляется. Я бы сказала, что в продажах средний коэффициент текучести персонала составляет 50%. Это высокий показатель, хотя и допустимый. Кстати, в сегменте HoReCa он такой же, но это не означает, что рестораны должны перестать обучать официантов вежливому обслуживанию. Вопрос не в том, жалко деньги или не жалко, а в том, какие дополнительные мероприятия мы будем проводить для удержания персонала. 

Так, после обучения мы будем оценивать работу каждого сотрудника по чек-листу. Тот, кто покажет хорошие результаты, сможет перейти на более высокий должностной уровень (грейд) и получить прибавку к зарплате. Такой подход – продвижение по службе по результатам обучения – делает персонал более лояльным. И поверьте, не многие работодатели так стараются для своих подчиненных. На рынке мало компаний, которые вообще как-то оценивают эффективность затрат на обучение. Им нет никакого дела до того, как тренинги влияют на те или иные KPI компании, например, на выполнение плана продаж. В этом проблема большинства розничных сетей.

– Чтобы реализовать все задумки, нам нужны продавцы с высокими digital-компетенциями, а таких специалистов на рынке единицы. Проблема еще и в том, что не всегда продавцы хотят учиться – особенно представители поколения Y, которые считают себя достаточно умными и опытными. Чтобы решить эту проблему, мы будем использовать онлайн-тренажеры и компьютерные игры, имитирующие рабочую реальность. 

Как показывает практика, игровой формат обучения сильнее мотивирует людей, чем обычные оффлайновые семинары. Также мы будем использовать видеокурсы и вебинары, с помощью которых новички смогут перенимать опыт старших продавцов.

– Как показывает практика, в кризис каждая вторая компания, работающая на рынке розничной торговли, вынуждена сокращать персонал вдвое, причем увольнения в первую очередь затрагивают рядовых сотрудников: кассиров, продавцов, работников торгового зала. Но нам не придется это делать, поскольку мы изначально создаем компактную организационную структуру. 

Например, сейчас мы работаем при минимальном штате – у нас 40 человек, а функции IT-подразделения и бухгалтерии отданы на аутсорсинг. Также я ввела двухуровневую систему управления – есть генеральный директор и есть руководители отделов. А в финансовом отделе у нас и вовсе один человек – финансовый директор. Никаких заместителей я себе не назначаю, так как считаю: если линейные менеджеры подчиняются мне напрямую, они будут проявлять больше ответственности и инициативы.

 

 

– На рынке вы известны как руководитель, который ведет довольно жесткие переговоры с партнерами…

 

– Да, это так. О чем бы мне ни приходилось договариваться: о снижении арендных ставок или возможности заключения прямых контрактов с европейскими производителями, я всегда четко придерживаюсь своей позиции. В случае же если партнер не идет на уступки, говорю о том, что у нас есть альтернативные предложения, которые мы, не задумываясь, примем. Такой аргумент работает безотказно. 

Из собственников торговых помещений мне, например, удавалось «выбивать» скидки на арендную плату не менее чем на 25%. Также категорично приходилось общаться с российскими поставщиками, услуги которых обходились слишком дорого одной из компаний, в которой я работала. Но и переговоры с европейскими производителями о заключении прямых контрактов были непростыми, поскольку товар мы могли закупать гораздо меньшими партиями, чем крупные дистрибуторы. Однако я ставила вопрос ребром: либо вы соглашаетесь, либо мы уходим к другому производителю. И нам шли навстречу. Эти контракты дали компании рост маржи на 20%.

 

До назначения в Modi Ольга Герасимова шесть лет занимала позицию гендиректора розничной сети «Евродом», а до этого восемь лет работала операционным директором в обувном холдинге «Сити Обувь», «Эгле» и Skechers.

Г-жа Герасимова получила диплом МВА по стратегическому управлению в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. До этого закончила Российский университет дружбы народов и Московский государственный университет геодезии и картографии.

В 2017 г. была назначена гендиректором ООО «Моди», 100% этой компании принадлежит бывшему совладельцу DIY-сетей OBI и «Старик Хоттабыч» Игорю Сосину. Первоначальные инвестиции в проект составили $20 млн. 

Через три года компания планирует открыть 500 магазинов по всей России, из которых первые 150 – в 2018 г.