Неуспех былого успеха? Как былые преимущества форматов ИКЕА, ZARA, Walmart в цифровую эпоху стали их слабостями

Борис Агатов, независимый эксперт по инновациям в ритейле, автор концепции «Магазин 4.0 – Новый ритейл». 

Как боксёру важно не пропустить решающий удар, чтобы не улететь в нокдаун (англ. knock-down — сокрушающий удар), так и ритейлеру важно не упускать прицельных ударов. За ударами стоит объективная реальность, которая меняется под воздействием технологий, а воспользоваться этим могут конкуренты с их новыми моделями бизнеса.

Все вызовы, с которыми встречается сейчас ритейл, мы разберём на New retail Forum в Сколково 9-10 сентября в спецпотоке «Магазин 4.0 – новый ритейл» на сессиях посвящённых будущему ритейла. 

Формат в ритейле играет решающее значение. Он определяет многое от месторасположения до устройства магазина. Давайте посмотрим на до сих пор суперуспешные форматы, что их может сокрушить или подпортить жизнь.


ИКЕА

Многие искренне любят ИКЕА и с радостью отправляются в их магазины плутать по великолепно устроенному залу. Мерчандайзинг, который там, наверное, можно назвать образцовым по многим причинам, делает этот магазин больше, чем просто магазин – это своего рода отдельный неподражаемый мир, возможно, идеальный мир, в котором мы хотели бы жить. Одним словом, «Есть идея – есть ИКЕА». Икеевский формат держится на оптимальных ценах, которые удалось достигнуть, в том числе, за счёт того, что часть работ, которые раньше выполнял либо производитель, либо сам ритейлер, удалось переложить на покупателя. В ИКЕА нам продают товары, которые мы должны сами найти на обширном складе, как заправские кладовщики, потом отвезти их домой на собственном транспорте, и сами же и собрать.

Пришёл онлайн, который весь построен на доставке к домохозяйству. Что это значит для формата ИКЕА? 

То, на чём раньше экономила ИКЕА, становится существенными затратами для неё, – доставлять нужно много, и дробно и уже не получается переложить эту функцию на потребителя. Многие уже «насладились» доставкой и онлайн-покупкой в ИКЕА, зачастую на фоне других онлайн покупок – это едва ли не худший покупательский опыт. Можно очень долго собирать свою корзину в надежде, что всё это вам привезут, но после нажатия кнопки оформить заказ вам радостно по-европейски сообщают, что из не всё из выбранного вам могут привезти, и за частью заказа вам нужно приехать в магазин. 

То есть вы тратите время на сбор заказа, чтобы не ехать в магазин, но вас всё равно туда тянут, хотя это точно не входило в ваши планы.  По всей видимости, подсознательно компании сложно переосмыслить свою сверхуспешную модель, где покупатель выполняет часть функций, в том числе и доставку, и внести в неё столь необходимые коррективы. Ведь за многие годы совершенствования этой модели всё было сделано так, чтобы доставка покупателю была легка: мебель в удобных упаковках, чтобы влезла почти в любую легковушку, удобная навигация в магазине на складе и как завершающий этап довольно нехлопотная самостоятельная сборка дома. И всё это теперь снова ложится на ритейлера. 

То, что было преимуществом ИКЕА становится брешью в концепции. В новой цифровой потребительской модели теперь иные принципы: «Я (покупатель) оформил, а вы уж сами потрудитесь мне всю эту тяжесть сами привезти». От ритейла ждут не только прекрасного мерчандайзинга, а услуг, и это новая реальность. Потребитель вошел во вкус, и будет требовать всё больше услуг!


ZARA

Ещё один выдающийся бренд и невероятно успешная машина по генерации денег. Не случайно её владелец периодически становится самым богатым человеком то Европы, то мира. Система, построенная на модели fast fashion, взлетела ракетой в начале 2000-х годов. Оказалось, что цикл производства одежды и доставки её в магазины можно спрессовать из почти годичного в каких-то 5–7 недель производства, отгрузки и размещения в торговом зале. Это был и есть несомненный успех! 

Бизнес-модель выпуска мелких партий относительно недорогой модной одежды оказалась настолько успешной, что позволила нарастить невиданную до этого сеть в 6 тысяч одёжных магазинов по всему миру, наладить великолепную логистику и дать возможность покупателю получить товар, который был модный, недорогой и достойного качества для этой цены в невероятно короткие сроки во все магазины сети. ZARA стала самым узнаваемым брендом среди fast fashion игроков.

И тут то, что казалось преимуществом этого бренда, стало невероятными «гирями», тянущими его, без преувеличения, на дно бизнеса. Оказалось, что для цифровой экономики нет границ ни в скорости, ни в стоимости. Вдруг, благодаря технологиям стало возможно сократить цикл производства вещей до одной недели, а цены сделать в 3 раза ниже, чем в ZARA; и самое главное – при этом не нужно иметь физических магазинов, т.к. именно они стали тормозом в скорости распространения товаров.

На сцену выскочила бизнес-модель ultra-fast fashion (интернет-магазины Shein, Bohoo), их обороты уже приблизились к оборотам ZARA. Они выпускают в год более 200 тысяч новых моделей (почти в 10 раз больше, чем ZARA), более 1 тысячи новых моделей в день (!) и, разумеется, не развозят их по магазинам, а всё продают через сайт. 

И вот уже народ от ZARA потянулся к ultra-fast fashion онлайн-игрокам за более низкой ценой, за большим разнообразием и то, что было несомненным преимуществом у ZARA - широкая сеть хороших магазинов, теперь это в какой-то степени обуза для того, чтобы перейти в новую модель ultra-fast fashion с большими оборотами и маленькими издержками.


 
Не случайно годом ранее ZARA закрыла почти 20% своих магазинов. Как теперь уменьшить цены в несколько раз и ускорить выпуск модной одежды, чтобы конкурировать низкими затратами ultra-fast fashion имея такую большую сеть магазинов, – пока неясно.  Преимущество становится некоторым изъяном бизнес-концепции. Широкая сеть магазинов – преимущество, которое было суперважным в «аналоговую» эпоху с её границами, расположением в хороших коммерческих местах, но стало не так важно в цифровую эпоху, где нет границ, нет хороших мест с хорошим трафиком, а есть иные цифровые ориентиры, цифровые скорости и в принципе, все работает в контуре совершенно другой реальности. 


Walmart и многие российские аналоги, воспринявшие модель гипермаркета

Сейчас уже большинство игроков не делают ставку на гипермаркеты, трафик там падает, с экономической точки зрения он никогда не был выдающимся форматом. Вроде бы будущее его определено, но, что подкосило такой замечательный формат, которым славился в первую очередь Walmart? И опять, то, что было преимуществом этого формата, стало его проклятьем. 

Гипермаркет в свое время был удобен тем, что экономил много времени покупателю, в нём можно купить всё на неделю и сэкономить время, именно он научил нас покупать много и быстро. За счет оборотов ритейлер мог предлагать более гибкие цены и это, безусловно, нравилось миллионам покупателей. 

Но бац! Пришли новые технологии и оказалось, что тот широкий ассортимент товара и выбор на огромных площадях гипермаркетов отжирает у покупателя столько времени, что покупатель, как только появилась альтернатива в виде магазинов у дома с их оптимизированной матрицей товаров переключился сначала на них, а когда онлайн сократил время покупки ещё сильнее, начал охотно перетекать в онлайн-канал. 

В интернете можно реально быстро найти и быстро положить в корзину все необходимое, и потратить на покупку в разы меньше времени, чем в гипермаркете. Гипермаркет из модели, которая экономит время, превратилась в убийцу времени, ну, а конкурировать широтой ассортимента гипермаркету не под силу с интернет-площадками ни в каком виде. Итак, широта ассортимента и размер магазинов стали проблемой для гипермаркетов.

Цифровая эпоха не приемлет ограничений, товар к вам могут привезти из любой точки города, страны и мира, зачастую того, кого мы считаем продавцом (маркетплейс) даже не имеет товар в наличии.

---

Читайте также: Эксперты: «Ритейл может оказаться лишним посредником в цифровой трансформации»

---

Ошибочно полагать, что потребитель стал ценить больше своё время, он всегда ценил его и сейчас, и год назад, и сто лет назад и даже тысячу. Но почему мы так активно заговорили об этом только сейчас? А просто появились инструменты оценки времени, и мы можем на бытовом уровне спрогнозировать время жизни, которое уйдет на закупки. И гипермаркеты в парадигме этих прогнозов – очень слабые игроки. 

Вспомните, как навигатор даёт вам несколько опций проезда и разное время достижения вашей цели. И ещё важно появились технологии, которые в разы сокращают время выполнения рутинных операций – это уже заметно даже без цифровых инструментов, не чуть-чуть быстрее, а именно в разы. Закупки продуктов на неделю в интернете занимают 20 минут, а в гипермаркете 3 часа. Мы не время стали ценить, а просто увидели, сколько мы его тратим впустую, пользуясь своим старыми привычками. Гипермаркет никак не вписывается в этот мир, мы и дальше будем сокращать время на рутинные операции – это вектор развития ритейла. В цифре и так всё удобно, и один из основных элементов конкурентной борьбы – время, то есть жизнь.

Очевидно, что для таких компаний как IKEA, ZARA, Walmart – на протяжении их существования приходилось решать и не такие сложные задачи, и есть уверенность, что и эти задачи будут решены, а компании продолжат нас радовать своими магазинами, сервисами и товарами многие десятилетия.

Что важно осознавать в текущей ситуации, да и вообще в жизни, очень часто наши преимущества со временем оборачиваются против нас, но они оборачиваются не сами по себе, они становятся токсичными, когда вокруг меняется среда, а мы не меняемся и уже наши преимущества, на которые мы опирались, начинают тянуть нас назад. Ежедневная ревизия изменений окружающей среды бизнеса и опора на новые технологии позволит выстроить обновлённые компании, которым всё будет по плечу в новой цифровой эпохе, где «ничего не будет: ни кино, ни театра, ни книг, ни газет», а будет один сплошной «Магазин 4.0 – новый ритейл». 

* * *

Все вызовы, с которыми встречается сейчас ритейл, мы разберём на New retail Forum в Сколково 9-10 сентября в спецпотоке «Магазин 4.0 – новый ритейл» на сессиях посвящённых будущему ритейла.