Запасы, ритейл и доверие: почему цифровизация планирования в FMCG работает не всегда, и как это исправить

Подробнее о том, как сырьевые шоки меняют планирование в FMCG, мы писали в материале «Спрос, цена и экономика решения: как сырьевые шоки меняют планирование в FMCG». Здесь продолжим тему и расскажем, почему цифровизация работает не всегда.

Рассказывает Владислав Вертоградов, преподаватель Экономического факультета МГУ, эксперт по IBP.

Сырьевые и логистические шоки рынка FMCG становятся стресс-тестом всей операционной модели. Особенно жестко проверяются узлы, которые ранее считались вспомогательными: управление запасами, обмен данными с ритейлом и согласованность метрик между функциями.

Раньше цену устанавливали одни, сырье закупали другие, мощности планировали третьи участники производства — и это работало: в стабильной среде несинхронизированные решения оставались эффективными. В эпоху интенсификации экономики они быстро конвертируются в прямые потери: избыточные запасы, недозагрузка линий, снижение сервиса, падение маржи.

Именно поэтому FMCG-компании всё чаще переходят к сквозному — интегрированному планированию (IBP). Технология эффективна, но она дает результат только в условиях вовлеченности и синхронизации решений всех участников процесса.

Запас больше не универсальная страховка

Классический ответ на неопределенность — предусмотрительность: купить сырье заранее и сформировать запас. В периоды стабильного спроса это выглядело понятной страховкой: защита от дефицита, перебоев поставок и дальнейшего роста цен.

Однако сегодня запас становится всё более дорогим и менее доступным управленческим решением: он снижает операционные риски, но замораживает оборотный капитал. Если спрос изменится, компания может остаться с дорогим сырьем, упаковкой или готовой продукцией, которые уже не соответствуют новой рыночной динамике.

Иначе говоря, запас — не просто подушка безопасности, а ставка на определенный сценарий будущего. Компания покупает не только сырье, но и риск: ошибиться с категорией, не попасть в новую ценовую эластичность, остаться с запасом под спрос, которого уже нет, или потерять гибкость из-за замороженного капитала.

Это меняет саму логику управления запасами: их нельзя рассматривать только через доступность товара. Запас нужно считать через экономику решения: сколько денег заморожено, каков риск изменения спроса, как быстро производство сможет перестроиться, какие есть альтернативы по сырью, поставщикам и рецептурам.

При этом производителю приходится просчитывать противоречивые сценарии. С одной стороны, нужна масштабируемость и скорость реакции. С другой — различия между категориями, рынками, клиентами и каналами: логика спроса, промо, сервиса и доступности данных может существенно отличаться.

Артем Рогов, основатель SCM Academy, экс-директор по интегрированному планированию Х5 Еда: 

«В сегменте готовой еды запас работает иначе, чем в стандартном FMCG. Нельзя просто купить больше сырья и переложить риск на склад: скоропортящийся продукт либо попадает на полку вовремя, либо списывается. Поэтому точность прогноза и скорость пересчета плана для нас критичны: ошибка в планировании конвертируется не в замороженный капитал, а в прямые потери».

@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Ритейл и производитель должны обмениваться сигналами быстрее

Отдельная зона неопределенности — взаимодействие с ритейлом. Для качественного прогноза важны данные о вторичных продажах, промо, заказах, остатках, изменении спроса на полке и реакции потребителя на цену. Иначе компания планирует спрос с задержкой и искажениями. В стабильной среде этот лаг приемлем, но при сырьевой волатильности он слишком дорог.

Чем точнее производитель понимает спрос у клиента, тем быстрее он перестраивает цепочку поставок: корректирует производство, снижает страховые запасы, избегает дефицита или не производит лишний объем.

Елена Саяпина, управляющий партнер «Бизнес-консалтинг» IBS:

«В качестве практического инструмента, который напрямую повышает это понимание и синхронизирует выгоду обеих сторон, можно выделить VMI (Vendor Managed Inventory). В зрелой модели VMI производитель получает данные об остатках и продажах ритейлера в реальном времени и на основе согласованных уровней сервиса самостоятельно формирует заказы на его пополнение с учетом производства и в синхронизации с поставками сырья. 

Это не просто технология, а организационно-экономический механизм: здесь исчезает традиционная заявочная «петля» и связанная с ней задержка реагирования, а страховые запасы оптимизируются в масштабе всех участников процесса. 

Зачастую переход к совместному планированию запасов через VMI дает снижение совокупного уровня запасов в цепи поставок на 15–25% при одновременном росте доступности на полке. Ключ к успешному использованию технологии — переход к data driven-подходу при совместном планировании, а также подбор качественной аналитической модели пополнения, учитывающей промо-пики, планограммы и ограничения производства».

Пример интеграции данных — проект крупного международного FMCG-производителя на платформе Knowledge Space. 

ИИ в FMCG: лучшие кейсы и советы по запуску для российских компаний

Компания выстроила несколько управленческих контуров: 

● систему управления прибыльностью дистрибьюторской сети с ежепериодным обновлением P&L и сценарным моделированием торговых условий (до 2 000 сценариев, по 10 на каждого из 200 партнеров); 

● расчет целевого уровня запасов готовой продукции с учетом ошибки прогноза, частоты производства и лид-таймов — вместо ручного обновления раз в несколько лет; автоматизацию производственного планирования, сократившую составление расписания с пяти часов до двадцати минут. 

Каждый контур решал локальную задачу, но вместе они дали единую среду, где данные о партнерах, запасах и производстве перестали жить в разрозненных Excel-файлах.

Однако обмен данными — это не только вопрос технологии, но и вопрос доверия, безопасности, прозрачных правил и понятной экономической пользы для обеих сторон. Если каждая компания планирует в своей системе координат, разрыв между спросом, заказами и поставками сохраняется — просто становится лучше замаскированным.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Цифровизация не даст эффекта без доверия и единых метрик

Сырьевые шоки ускоряют цифровизацию и вскрывают старые организационные проблемы. Самая продвинутая система не решит конфликт метрик, если продажи, производство, финансы и цепочка поставок оптимизируют, не синхронизируясь друг с другом.

Никита Терёхин из «Балтики» обращает внимание, что при внедрении новых инструментов компании сталкиваются не только с технологическими, но и с процессными вызовами: внутренним сопротивлением, недоверием к системе, конфликтом метрик и сокрытием данных.

Никита Терёхин, начальник отдела прогнозирования спроса и планирования операций «Балтика»:

«Даже сильный инструмент не даст эффекта, если бизнес ему не доверяет. Продажи, производство, финансы и supply chain могут по отдельности действовать рационально, но без единых сквозных метрик для отделов и функций компания получает не синхронизацию, а конфликт целей. Поэтому для IBP критичны прозрачность расчетов, доверие к данным, общая логика и скорость принятия решений».

Это особенно важно для FMCG, где решения принимаются на стыке функций. Коммерция смотрит на продажи и долю рынка, производство — на загрузку линий, финансы — на маржу и рабочий капитал, закупки — на стоимость сырья и риски поставок. Каждая функция может быть права локально, но бизнес в целом проиграет.

Поэтому зрелая цифровизация IBP — это создание среды, где разные функции видят единые данные, понимают логику расчета, обсуждают сценарии и фиксируют решения.

---

Читайте также: Медийка, трейд или статья: как покупательский путь определяет стратегию рекламодателя в ритейл-медиа

---

Что это меняет для бизнеса

Компании, которые ведут планирование в разрозненных таблицах и локальных системах, рискуют принимать решения уже после того, как рынок изменился и нести потери. Те, кто выстраивает сквозное планирование, раньше видят разрыв, быстрее считают сценарии и согласованно выбирают действия.

Ценность IBP-платформ — в способности собрать спрос, запасы, мощности, данные партнеров и экономику решения в единую управляемую модель. И эта способность в современных условиях становится все более критичной для компаний сектора FMCG.

Владислав Вертоградов, эксперт по IBP.

Для NEW RETAIL