Как снизить расходы на управление сетью ТЦ с помощью кластеризации?

О том, как с помощью кластеризации сократить операционные расходы УК объектами торговой недвижимости, рассказывает Мария Ромашина, директор по управлению активами ADG group.

Если у вас разбегаются глаза от выбора, вы точно находитесь вдали от штаб-квартиры авиакомпании Southwest Airlines. В первой в мире бюджетной авиакомпании хорошо знают, что именно отсутствие выбора помогает успеху в бизнесе. 

Самолеты одной и той же модели, которые лоукостер исправно закупает на протяжении более чем полувека, строгие регламенты стандартизации операционных процессов и экономия на всем, на чем можно сэкономить, – вот подход, который не только сделал авиакомпанию одним из крупнейших игроков в авиации, но и проложил дорогу к развитию целого рынка бюджетных перевозок. 

Экономят не только авиакомпании, но и любой бизнес, который растет. Чем больше масштаб, тем ниже затраты на единицу продукта или услуги. Не в последнюю очередь, УК объектами торговой недвижимости. Разбираемся, как сократить расходы на управление торговыми центрами с помощью кластеризации. 

Зачем нужна кластеризация и как она помогает управлять сетью объектов?

 
Компании, управляющие сетью объектов, часто сталкиваются с постоянным ростом издержек из-за запутанной системы управления многочисленными объектами. Кластерный подход помогает решить эту проблему и навести порядок в управлении портфелем ТЦ. 

Его суть можно сравнить с методом чанкинга – изучения большого объёма информации по частям: вместо управления разрозненными объектами создаётся единая система. Она позволяет добиться экономии за счет стандартизации и автоматизации процессов управления. 

При формировании кластеров обычно придерживаются нескольких правил: в одном кластере объединяют не более пяти-шести объектов. Такое количество позволяет равномерно распределить нагрузку управляющей команды между разными ТЦ. 

Эффективность обеспечивается благодаря иерархии управления на трёх уровнях – объекта, кластерном и головного офиса. На уровне объекта работают только подрядчики. Они выполняют ежедневные операционные задачи: техническое обслуживание, охрану и клининг. 



На кластерном уровне трудятся специалисты, которые управляют группой объектов внутри сети. Кластерный маркетолог отвечает за повышение узнаваемости объектов и привлечение трафика. TRM менеджер выстраивает и поддерживает отношения с арендаторами. 

Коммерческий директор кластера контролирует доходную часть, обеспечивая финансовую эффективность кластера. Facility менеджер курирует работу подрядчиков и следит за порядком на объектах. Вместе команда делает кластер прибыльным.

Задача сотрудников головного офиса – развивать бизнес и обеспечивать финансовую стабильность компании. Здесь менеджеры по брокериджу формируют единую арендную политику, а CRM специалисты поддерживают коммуникацию с партнёрами и арендаторами. 

Стратеги разрабатывают методики оптимизации расходов и роста доходов, создавая универсальные правила для всех кластеров. Их ключевая задача – выстраивать долгосрочную стратегию развития бизнеса.

Как сэкономить с помощью кластерного подхода?

Когда процессы выстроены, а управление централизировано, проще искать возможности для экономии и оптимизации, потому что кластерный подход показывает бизнес как на ладони. Так произошло и в нашем случае, когда мы внедрили кластеризацию. 

Традиционно одной из статей расходов в объектах остаются затраты на эксплуатацию вертикального транспорта – лифтов и эскалаторов. Как правило в каждом ТЦ есть отдельный диспетчерский пункт. Его сотрудники отвечают за безопасность работы вертикального транспорта в объекте. Обычно в каждом ТЦ малого формата посменно работают два человека, основная задача которых – неотрывно следить за мониторами системы видеонаблюдения и оперативно реагировать на инциденты.

Такая схема выглядит логичной, но на практике она часто превращается в операционную «чёрную дыру», съедающую ресурсы компании. Проблема начинается с больших кадровых издержек из-за высокой текучести на рынке труда, а также постоянных расходов на поиск и обучение новых сотрудников.



Сотрудники редко задерживаются на таких позициях надолго. Это запускает бесконечный цикл: поиск новых кадров, их обучение и адаптация, а затем – снова поиск. Каждый такой круг оборачивается серьёзными временными и финансовыми потерями для компании.

А если у вас сеть из 26 объектов, то тогда количество только одних диспетчеров быстро превысит 50. И это лишь вершина айсберга. Дело не ограничивается затратами на персонал: в каждом ТЦ также требуется найти и обустроить отдельные помещения под диспетчерские пункты, а также следить за оборудованием.  

Не менее сложная ситуация и с эффективностью работы. Монотонная работа перед мониторами неизбежно приводит к снижению концентрации. При этом в большинстве случаев работа диспетчера сводится к двум действиям: включению и выключению вертикального транспорта, а также вызовам экстренных служб при необходимости. В нашем случае для выполнения этих простых операций компания содержала большой штат сотрудников и несла значительные сопутствующие расходы.

В итоге чем больше мы открывали новых объектов, тем больше раздували штат диспетчеров, и тем больше вкладывали денег в инфраструктуру. В какой-то момент мы задумались: действительно ли необходимо держать диспетчеров на каждом объекте, если их функционал одинаков? И тогда мы подумали, почему бы не объединить управление в едином диспетчерском центре?

Вместо размещения диспетчерских пунктов в каждом объекте, мы создали единый централизованный пункт контроля для всех 26 объектов сети. Схема работы изменилась: теперь операторы сменяют друг друга в течение дня – не двумя обычными сменами, а несколькими короткими периодами, – но при этом контролируют сразу все объекты.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

В итоге мы получили колоссальную экономию – только по фонду оплаты труда нам удалось оптимизировать расходы на 75%. И это лишь прямые затраты на персонал: если учесть сопутствующие расходы обустройство помещений под диспетчерские, закупка и обслуживание оборудования, трудозатраты на кадровое администрирование, – общая экономия становится ещё весомее.

При этом переход на централизованную модель никак не повлиял на скорость реагирования. Благодаря современным системам коммуникации оператор из единого центра может мгновенно остановить или запустить вертикальный транспорт в любом объекте сети, оперативно подать сигнал экстренным службам или скоординировать действия охраны. Разница между диспетчером на объекте и оператором в центральном офисе – только в местонахождении последнего.

---

Читайте также: Как увеличить доходность объекта торговой недвижимости с помощью категорийного менеджмента

---

Что в итоге

Кластерный подход позволил нам посмотреть на эксплуатацию вертикального транспорта в целом по сети, а не в каждом отдельном объекте. Это дало нам возможность комплексно оценить затраты и найти точки для оптимизации, которые не были заметны при управлении на локальном уровне. 

И это только один из примеров, как кластеризация помогает управлять ресурсами компании рациональнее и при этом не снижать качество операционных процессов, а сэкономленные деньги вкладывать в дальнейшее развитие бизнеса. 

Мария Ромашина, 
директор по управлению активами ADG group.

Для NEW RETAIL