Клиент должен быть доволен! Что такое «Customer Lifecycle» и как его использовать?

Ведь кто-то только начинает знакомиться с ее продукцией, кто-то пока лишь рассматривает возможность совершения покупки, кто-то уже постоянно приобретает продукт и рекомендует бренд своим друзьям, а кто-то активно покупал раньше, но теперь «заснул». Очевидно, что перед нами разные группы клиентов, с разными потребностями, и для каждой из них нужен свой подход и свои методы взаимодействия. А помочь в работе с ними может концепция жизненного цикла клиента и ее правильное использование.

Для глубокого изучения термина и его составляющих аспектов, в этой статье я приведу часть большой главы из сборника учебников «Эффективное управление интернет-магазином» и «CRM для розницы, брендов и B2B», выпущенная издательством E-commerce Solutions. 

Жизненный цикл клиента или ЖЦК (Customer Lifecycle, или CLC) – это термин, описывающий весь спектр взаимодействия клиента с компанией от момента знакомства с ее продуктами или услугами до совершения покупки и прекращения сотрудничества (ухода).

Приобретение товара является абсолютно не конечной стадией жизненного цикла клиента. Ни одна компания не заинтересована в том, чтобы потребитель приобрел ее продукт только один раз. В идеале, компании стремятся к постоянным, лояльным покупателям, и даже к трансформации клиентов в «адвокатов бренда», рекомендующих компанию своим близким и друзьям. Поэтому для любого бизнеса важно сделать жизненный цикл клиента как можно более продолжительным.

Жизненный цикл клиента относится непосредственно к маркетингу взаимоотношений.  Речь идёт не о мгновенной, а о постоянной и долговременной прибыли. Таким образом, подразумевается, что первоочередной задачей является удержание существующих клиентов, а не привлечение новых, как в традиционном маркетинге. Маркетинг взаимоотношений направлен не только на приобретение новых покупателей, но и, прежде всего, на сохранение уже имеющихся клиентов по многим причинам. Например, потому, что «получить нового клиента в 5–10 раз дороже, чем сохранить существующего» – такое утверждение часто встречается в различных работах по маркетингу².

Долгосрочные выгоды от сотрудничества с клиентом можно рассмотреть с двух ракурсов:

1. Стадии развития взаимоотношений.

2. Стоимость клиента в течение всего жизненного цикла взаимодействия.

Специалисты выделяют пять стадий ЖЦК: 

1. Привлечение/первичное знакомство. 

2. Заинтересованность/рассмотрение. 

3. Покупка.

4. Владение/использование продукта.

5. Лояльность. 

Также на схемах нередко можно увидеть такие стадии, как «естественный уход» и «предотвратимый уход».

 

Разберемся, что именно происходит на каждой из этих стадий. Сначала потенциальный покупатель знакомится с компанией: она стремится привлечь его своими продуктами, а он пытается понять, насколько они соответствуют его потребностям. Далее клиент рассматривает целесообразность приобретения товара: изучает его с точки зрения цены, качества, ключевых рабочих характеристик. Если они попадают в диапазон базовых ожиданий, клиент решается на первую покупку. И вот тут начинается очень важная стадия – «владение». Именно от опыта использования продукта будет зависеть, вернется ли покупатель в компанию снова или же закончит с ней взаимодействовать.

• Понравился ли клиенту товар? 
• Хорошим ли было сервисное обслуживание? 
• Есть ли эмоциональная привязка (удалось ли продавцу построить работу так, что покупатель владеет не просто товаром, а брендом)? 
• Может ли компания предложить что-то взамен, если товар морально или технически устарел? 

 

Это всего лишь некоторые аспекты «владения» и только при ответе «да» на все вопросы можно рассчитывать на то, что покупатель станет лояльным к компании и будет приобретать ее продукты в дальнейшем (и может быть даже рекомендовать их своим друзьям). В противном случае случится «предотвратимый уход», поскольку клиента не удалось достаточно заинтересовать. 

Теперь про «естественный уход».  К примеру, клиент переезжает в другую страну, где продукция компании не представлена и даже при большом желании он не может ее приобрести. На это компания вряд ли может повлиять – в отличие от ситуации с предотвратимым уходом, который можно спрогнозировать и исключить, если выстроить процесс взаимодействия с клиентом правильно.

Если покупатель все же ушел, а для компании он важен, и она не хотела бы его терять, можно попробовать завоевать его снова. Собственно, в этом заключается особенность ЖЦК: клиент может проходить весь цикл опять и опять. Неслучайно на разных схемах ЖЦК часто изображается в виде бесконечного эллипса. Клиент будет совершать покупки до тех пор, пока ощущает преимущества конкретной компании и ее продуктов в сравнении с конкурентами. Кстати, повторное завоевание покупателя немного легче, чем его привлечение впервые: компания уже обладает информацией о нем, может учесть его потребности и запросы и сформировать для него наиболее интересные предложения.

Использование концепции жизненного цикла клиента является одной  из наиболее удачных возможностей достижения высокой окупаемости маркетинговых мероприятий. 

На стадии знакомства потенциального покупателя с компанией большую роль играет предвосхитительное информирование: нужно дать клиенту понять, что продукт соответствует его потребностям. Чтобы склонить покупателя к началу взаимодействия, компания может активно рекламировать свои товары, стимулировать продажи, использовать инструменты PR и прямого маркетинга.

Когда клиент рассматривает возможность совершения покупки, следует поддержать его интерес. На этом этапе очень важна доступность информации: у компании должны быть рекомендации, компетентные сотрудники (в торговом зале магазина, если клиент приедет туда изучать товар, или в офисе, если покупатель, например, обратится за информацией по телефону), способные грамотно ответить на все вопросы клиента и заинтересовать его.

На стадии «покупка» нужно обратить внимание как на качество самого продукта, так и на процесс продажи, чтобы у клиента остались самые положительные впечатления.

А на стадии «владение» важно сделать все, чтобы покупатель стал лояльным, в этом помогут: 

• контроль качества продажи
• послепродажное обслуживание
• активизация интереса.

Если покупатель всем доволен и становится постоянным клиентом, компания все равно не должна расслабляться ни на минуту: обязательно нужно постоянно принимать различные меры, способные уменьшить уязвимость взаимоотношений и исключающие возможность начала сотрудничества клиента с конкурентом. Для этой цели, например, можно заключать долгосрочные договоры, углублять личные контакты, реализовывать какие-то совместные проекты. Кроме того, важно учитывать пожелания и замечания клиента, стимулировать его.

Работа с замечаниями также является важным условием при повторном завоевании клиента. Непременно нужно выяснить причины, из-за которых он решил прекратить взаимодействие с компанией: только при устранении всех недостатков можно надеяться на то, что покупатель вернется.

Хорошим помощником в работе с клиентами может стать Customer Journey Map, которая показывает, как покупатель взаимодействует с услугой: какие точки и каналы используются (к примеру, офлайновая точка, мобильное приложение и т.д.) и что происходит в различных точках контакта. Клиент будет довольным только в случае качественного обслуживания во всех точках: даже один небольшой негативный опыт взаимодействия может испортить впечатление. Вот почему важно хорошо организовать каждую точку контакта и обратить внимание на границы перехода от одной точки к другой, поскольку нередко проблемы встречаются именно здесь.

Таким образом, благодаря методам CRM (то есть прямому влиянию на ЖЦК) и масс-маркетингу (брендингу / рекламе / качеству товара / производству широкой линейки продуктов и прочее – опосредованному влиянию на ЖЦК), используемым с учетом стадии, на которой находится покупатель, можно управлять жизненным циклом, эффективно привлекать и сохранять клиентов, а значит максимизировать прибыль.

Концепция жизненного цикла клиента сегодня активно используется в самых разных отраслях, но прежде всего в сегменте b2c: в финансовой сфере (банки, страхование), автомобильной и мебельной промышленности, издательском бизнесе, ритейле, туризме, в сфере образования, HoReCa, e-commerce и прочих.

В целом перечисленные стадии (привлечение/первичное знакомство, заинтересованность/рассмотрение, покупка, владение/использование продукта, лояльность) универсальны для многих отраслей. Однако их продолжительность может меняться в зависимости от отрасли. К примеру, авиалинии: почти все стадии проходятся крайне быстро (знакомство с компанией – рассмотрение возможности приобретения билета – покупка билета – полет), но влияние опыта владения и эмоциональной привязки к бренду очень сильное. То же самое можно сказать и про сегмент HoReCa, и про издательский бизнес.

ЖЦК сильно зависит от специфики бизнеса. Например, есть компании, которые могут сначала продавать товар / услугу по себестоимости или даже в убыток. Допустим, производители бритв, впоследствии зарабатывающие на сменных лезвиях.  Либо производители принтеров, которым приносят прибыль дальнейшие продажи расходных материалов. Или банки, предлагающие привлекательные условия открытия счетов для молодых людей: в краткосрочной перспективе это может быть и убыточно, а в долгосрочной – прибыльно, поскольку, как правило, эта категория клиентов редко переходит к конкурентам. Или авиакомпании, которые могут бесплатно дать важному пассажиру свободное место в бизнес-классе: это не требует практически никаких затрат со стороны компании, а для клиента такой жест ценен и приятен, и способствует формированию его лояльности. Таким образом, в рассмотренных случаях прибыль приносит не первая продажа, а последующие, то есть важен именно жизненный цикл клиента.

Далее, говоря о ЖЦК в зависимости от специфики бизнеса, рассмотрим, к примеру, крупные покупки (недвижимость / яхты / вертолеты). Казалось бы, о каком жизненном цикле клиента может идти речь, когда покупатель, вероятно, обратится в компанию всего один-два раза в жизни? Однако он может впоследствии порекомендовать агентство недвижимости или застройщика своим близким и друзьям и, таким образом, привести в компанию новых клиентов.

Своя специфика в сегменте b2b. Здесь компании намного меньше зависят от эмоциональной привязанности к поставщику. Вместе с тем, в b2b-сегменте сильнее действует вынужденная лояльность: переход на бизнес-продукт другого производителя может вызвать определенные сложности и оказаться весьма затратным.

В настоящее время практически все компании, – b2c, b2b, крупного, среднего и малого бизнеса, понимают, что с клиентом нужно взаимодействовать как можно дольше, и стремятся работать так, чтобы клиент покупал больше, чаще, в течение длительного периода времени. Вопрос заключается в том, что не все решают эту задачу фундаментально, используя анализы, исследования, различные расчеты. Многие компании работают интуитивно, просто поддерживая контакты с клиентами, общаясь с ними. Однако рынок постепенно развивается, и, думается, что через некоторое время даже те, кто сейчас занимается CRM интуитивно, в попытке понять реальную эффективность своей работы и найти оптимальные KPI тоже придут к фундаментальным истинам и понятиям, к измерениям и расчетам разных показателей – например, таким как CLV.

 

Поговорим теперь о стоимости клиента на протяжении всего жизненного цикла его взаимодействия  с компанией. Как уже было сказано выше, это является вторым аспектом при рассмотрении долгосрочных выгод от сотрудничества с покупателем (помимо стадий развития взаимоотношений). Конечным результатом взаимодействий между продавцом и клиентом является некий полезный эффект для обеих сторон, а значимость этого эффекта зависит от того, насколько покупатель ценен. Вот почему важно определить его ценность в количественном выражении.

Для ответа на этот вопрос используется показатель Customer Lifetime Value (CLV³), что можно перевести как жизненная ценность (стоимость) клиента. Термин обозначает текущую ценность вероятных будущих доходов (в основном – чистой прибыли) от конкретного покупателя за все время его взаимодействия с компанией.

Первые маркетинговые работы, посвященные вопросу жизненной ценности клиента, появились в 1980-х годах и были связаны с технологиями прямых продаж, поскольку именно представители прямого маркетинга, занимающиеся адресной рассылкой, одними из первых стали анализировать базы данных и проводить мониторинг поведения клиентов в течение длительного периода времени. Это позволяло отслеживать такие показатели как регулярность, объемы, частота покупок.

К слову, в ранних исследовательских работах используется аббревиатура LTV (Lifetime Value), а не CLV. Впервые термин LTV стал упоминаться в работах о маркетинге баз данных⁴, торговле по каталогам и прямых продажах. Он позволял сделать прогноз о величине  чистого дохода на клиента за время его взаимодействия с компанией.

В качестве примеров рассмотрим, как определить CLV на основе истории – среднего дохода на клиента и с помощью когортного анализа.

В первом случае считается средний доход c клиента (Average Revenue Per User, или ARPU). Общий доход с клиента необходимо разделить на число месяцев, на протяжении которых покупатель взаимодействует с компанией. И далее умножить полученную цифру, например, на 12. Полученный результат  покажет, какую прибыль обеспечил покупатель бизнесу в течение одного года. Благодаря подобным подсчётам можно проводить сравнительный анализ: сколько стоило привлечь клиента и сколько денег он в итоге принес компании, а также строить прогнозы, сколько нужно вкладывать в его сохранение (удержание). 

CLV на основе когортного анализа подразумевает определение прибыли от когорты – группы покупателей с похожими характеристиками. Можно проанализировать, например, сколько денег на протяжении года потратили на товары клиенты, впервые купившие что-то примерно в одно и то же время, и определить среднее значение. Это даст возможность подсчитать, какую прибыль конкретная когорта обеспечит компании в будущем.

Для подсчета CLV может применяться и RFM-анализ, позволяющий спрогнозировать поведение клиента на основе его предыдущих действий. При этом анализируются такие показатели, как давность последней покупки (recency), частота покупок (frequency) и их стоимость (monetary). RFM-анализ подходит для тех компаний, которые регулярно работают с потребителями, и тогда, когда это взаимодействие можно измерить: e-commerce, FMCG, retail.

CLV является важным показателем прибыльности различных маркетинговых активностей. Давайте рассмотрим, например, CLV в контекстной рекламе: выясним, какой должна быть максимальная цена за клик для категории продуктов с учетом именно всего жизненного цикла клиента.

Во-первых, нужно посчитать, какую прибыль принесет реклама для определенной категории продукта на протяжении одного года. 

Допустим, компания предполагает, что 100 клиентов, которые обратятся к ней благодаря контекстной рекламе и оформят первый заказ, в течение 12 месяцев закажут продукт 300 раз (каждый клиент совершит за год 3 покупки) и принесут, к примеру, 200 000 рублей. Нужно эту сумму разделить на количество клиентов (100). Получим 2000 рублей, это средний доход от одного клиента. 

Прибыль за 1 год можно посчитать по формуле: число клиентов с контекстной рекламы * среднее количество покупок клиента за год * средний доход с каждого клиента. То есть: 100 x 3 x 2000=600 000 рублей.

Во-вторых, нужно выяснить, какова средняя прибыль на одного покупателя за год. К примеру, средняя наценка на товар равна 20%: это означает, что чистая прибыль с клиента составит 400 рублей (20% от среднего дохода 2000 рублей, 2000 x 0,2 = 400 рублей)

Теперь можно определить максимальную цену за клик, целесообразную с точки зрения прибыли, для привлечения покупателей. К примеру, 100 клиентов пришли в компанию в результате 3 000 переходов. То есть одного покупателя, совершившего первый заказ, «обеспечивают» примерно 30 кликов (3000:100). Далее нужно разделить 400 (чистая прибыль с клиента) на 30 (количество кликов на одного клиента), получим 13,33 руб. Это и есть максимальная ставка за клик.

Если сравнить максимальные ставки за клик при расчете прибыли CLV и прибыли только с первой продажи, то во втором случае ставка будет ниже. Но и прибыль будет намного меньше: в течение всего жизненного цикла клиент способен принести компании гораздо больше денег, чем по итогам одной первой покупки. Соответственно, если учитывать CLV, можно увеличить продажи и обеспечить своей компании преимущество. Однако многие руководители об этом не задумываются и судят об эффективности и доходности рекламной кампании только по результатам первой продажи.

Несмотря на это, жизненной ценности клиента в бизнес-среде сегодня уделяют все больше внимания. Но вместе с тем некоторые компании приходят к выводу, что это достаточно трудноуловимый показатель, который нелегко подсчитать (с точки зрения точности) и использовать. Ведь, по сути, единственная точная на 100% цифра – это текущая прибыль от клиента. Одна из основных сложностей внедрения CLV заключается как раз в том, что не все предположения относительно того, сколько клиент будет взаимодействовать с компанией и какую прибыль за это время он принесет, могут оказаться верными. То, что клиент в этом году купил товар на 2 000 рублей, вовсе не означает, что в следующем году он потратит столько же. Это всего лишь прогноз.

Лучше всего CLV работает в тех отраслях, где затраты на привлечение и сохранение клиентов высоки (финансовые услуги, отели, авиалинии). А одним из важных условий применения данного показателя является наличие у компании базы данных, содержащей информацию о клиентах и транзакциях. 

Когда нет прямого «доступа» к клиенту (например, если компания работает через торговые сети и не контактирует с покупателями напрямую), использовать CLV и работать с жизненным циклом клиента намного труднее. В таком случае можно применять общую маркетинговую аналитику: например, FMCG-бренды изучают поведение / инсайты покупателей, рассчитывают среднее время использования товаров и стремятся влиять на выбор массовой рекламой, позиционируя свой продукт как дающий лучшие результаты при долговременном использовании, создавая с помощью рекламы преемственность поколений или ориентируя товар на домохозяйство. 

Еще одним примером отсутствия «доступа» к клиенту является фармацевтическая промышленность. Но здесь все сложнее, чем в FMCG: помимо невозможности контактов с покупателями имеются еще и различные ограничения (в рекламе, в рецептурной продаже, в потреблении: человек заболел – покупает лекарство, выздоровел – прекращает покупки).

***

Итак, мы рассмотрели понятие жизненной ценности клиента и узнали, как ее посчитать. Теперь следующие вопросы, ответы на которые вы найдёте в продолжении главы, в комплекте из двух учебников «Эффективное управление интернет-магазином» и «CRM для розницы, брендов и B2B».

• как эту ценность можно увеличить? 
• как спрогнозировать поведение покупателя при наличии разных условий; 
• как выработать стратегии взаимодействия с разными группами клиентов; 
• как выявить наиболее перспективных и, наоборот, самых не прибыльных покупателей, на которых не имеет смысла тратить маркетинговый бюджет.
• управление жизненным циклом клиентов Customer Lifecycle Management или CLM)

В учебниках вы найдете ответы на все вопросы, касающиеся построения бизнес процессов в электронной коммерции и управления взаимоотношениями с клиентами в таких рынках как ритейл, e-commerce, производство и b2b. 

Читателям New-Retail издательство дарит дополнительную скидку на комплект, которую можно получить по промо-коду NR.