7 важных принципов эволюции организации
время публикации: 13:30 30 ноября 2015 года
Мы собрали самое важное из новой книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», тезисы из которой придутся по душе всем тем, кого передергивает от современной корпоративной культуры.
Преподаватель Лондонской школы бизнеса Гэри Хэмел утверждает: «Менеджмент устарел. Его традиции и установленный порядок в XXI веке выглядят нелепо». И сегодня все больше исследователей соглашаются с этой мыслью. Каждому, кого передергивает от современной корпоративной культуры и стандартных схем управления, стоит прочитать книгу Фредерика Лалу . Перед вами основные идеи из нее.
Модели организаций
Историки, философы, психологи и социологи довольно хорошо изучили, как эволюционировало наше общество и человеческое сознание. Особенно интересен тот факт, что на каждом этапе развития появлялись новые организационные модели. Каждая из них имеет свои достоинства, но ни одну нельзя назвать совершенной.
Все эти модели существуют и сегодня:
1. Импульсивная «красная» модель. Отличительные черты: отсутствие строгой иерархии; с помощью силы и жестокости решается, кто будет управлять, а кто — подчиняться; способность быстро ориентироваться в опасной ситуации; отсутствие планирования и стабильности; ориентация только на свои личные интересы. Такая модель возможна в тюрьмах или трущобах.
2. Конформистская «янтарная» модель. Отличительные черты: незыблемые правила; четкая структура; решения принимаются «наверху» и беспрекословно исполняются «внизу»; в приоритете — интересы группы; консерватизм; любые изменения не приветствуются. Эта модель характерна для армии, церкви и госучреждений.
3. Конкурентная «оранжевая» модель. Отличительные черты: стремление достичь цели наиболее эффективными способами; в приоритете инновации и победа в конкурентной борьбе; появляется делегирование; лучшим решением считается то, которое может принести результат. Оранжевая модель используется практически во всех крупных современных корпорациях.
4. Плюралистическая «зеленая» модель. Отличительные черты: стремление достичь консенсуса; тесные связи в коллективе; внимание к другим людям; на первое место выходят отношения. Сегодня такую модель организации можно встретить в некоторых компаниях, некоммерческих организациях, а также среди тех, кто занят социальной работой.
5. Эволюционная «бирюзовая» модель. Она еще только формируется, так что ее пока можно наблюдать лишь в нескольких организациях, К ее особенностям относятся отсутствие иерархии, самоуправление, ориентация на миссию и внутренние ценности, стремление принести пользу людям и реализовать свои таланты. Все указывает на то, что будущее именно за этой парадигмой. Остановимся подробнее на некоторых чертах «бирюзовых» организаций.
Самоуправление
В «бирюзовых» организациях работают небольшими командами, в которых не существует привычной иерархии. Работники сами планируют работу, определяют задачи, составляют график отпусков. Над ними нет боссов. Решения принимаются коллективно. Для этого во время обсуждений используется следующая эффективная методика. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. Список тем формируется коллективно на основе того, что важнее всего прямо сейчас.
Фасилитатор не делает никаких заявлений, предложений, не выносит решений. Он лишь задает вопросы: «Что вы предлагаете?» или «Как вы можете обосновать свое предложение?» Все предложения фиксируются на флипчарте. Во втором раунде предложения пересматриваются, дополняются и уточняются. В третьем раунде предложения выносятся на групповое решение.
В основе процесса не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Нельзя наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение было бы предпочтительней. Если команда все же заходит в тупик, можно пригласить коуча или выслушать предложения других команд. При этом коуч не обладает властью над командой, он просто дает советы и помогает ей выйти из тупика.
Совещания
При пирамидальной структуре собрания необходимы на каждом уровне иерархии, чтобы соединить, упаковать, отфильтровать и передать дальше информацию, которая движется вверх-вниз по цепочке принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких встречах практически полностью исчезает. Большинство линий сходятся на самом низком уровне, на уровне команды.
Команды проводят короткие совещания (ежедневно, еженедельно или ежемесячно), чтобы согласовать мнения и принять решения. Сверх того, обычно никаких регулярных собраний не проводится. Совещания планируются по мере надобности. Если возникает вопрос, требующий внимания, за столом собираются только те, кто необходим для обсуждения. Это самый естественный способ управлять организацией. Структура следует за возникающими нуждами, а не наоборот.
Читайте также: Учимся убеждать: как проводить эффективные деловые встречи
Контроль
При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства «бирюзовые» организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия.
Например, раньше на заводе FAVI, как и на большинстве промышленных предприятий, действовал надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих фиксировалось, регистрировался объем произведенной каждым станком за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы отмечались и отражались на ежемесячной зарплате.
Вступив на пост CEO, Жан-Франсуа Зобрис без предупреждения избавился от регистрации времени прихода и ухода и норм выработки. Менеджеры, доставшиеся ему вместе с заводом, ахнули. Ведь это прямой путь к катастрофе! Производительность труда рухнет! Однако производительность не уменьшилась, а наоборот, увеличилась.
Причин такого успеха несколько. И вот лишь одна из них: пока работали счетчики времени, рабочие уходили от станка минута в минуту с окончанием смены. Теперь они часто задерживались на несколько минут или даже на полчаса, чтобы завершить начатое. Если спросить их почему, они ответят, что у них поменялось представление о самих себе. Раньше они работали за зарплату. Теперь чувствуют ответственность и гордятся хорошо выполненной работой.
Атмосфера
В «бирюзовых» организациях особое внимание уделяется созданию безопасной и спокойной атмосферы. Каждого сотрудника обучают определенному количеству основополагающих принципов, обеспечивающих здоровое и продуктивное сотрудничество.
Некоторые из организаций пришли к тому, что зафиксировали фундаментальные правила в специальном документе. Компания RHD, например, внедрила за годы своей работы изящный и точный «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов». Его исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения — можно.
В документе подробно описываются пять неприемлемых выражений враждебности. Первое — унижающая речь и поведение — описано следующим образом:
Унижающая речь и поведение включает любое вербальное или невербальное поведение, воспринимаемое кем-то как подрывающее его самоуважение, предполагающее, что его человеческая ценность ниже, чем у других. Такое поведение включает обидные слова, насмешки, сарказм или иные действия, принижающие достоинство человека, и не исчерпывается этим списком. Унижение человека такими физическими проявлениями, как закатывание глаз во время чьей-либо речи, или подобной мимикой или жестами отрицает важность человека как члена сообщества и также неприемлемо. Любой, кто столкнулся с враждебным поведением, имеет право и обязанность вынести его на рассмотрение как проблему.
Другие выражения враждебности — «негативные замечания о третьем лице», «угроза оставить без помощи», «опровержение иного видения реальности», «угрозы или вспышки гнева» — описаны столь же точно.
Поиск себя
Самоуправляющиеся организации предлагают своим сотрудникам необыкновенные возможности для обучения, потому что в таких компаниях понимают, как важно, чтобы человек смог найти себя. Никто не станет удерживать вас от решения взять на себя больше обязанностей или попробовать сделать что-либо новое. Напротив, чем больший вклад вы стараетесь внести, тем больше растет ваша репутация.
Сотрудник Sun Hydraulics описывает этот процесс так: «Здесь делается много хорошего, такого, чего ни за что нельзя было бы сделать в традиционной компании. Среди нас есть множество свободомыслящих, одаренных людей. Они могли бы за всю жизнь так и не узнать, в чем их талант. А здесь все устроено так, что талант не может не раскрыться. Возможности попробовать что-то новое никогда не иссякают».
В бирюзовых организациях нет никаких сотрудников HR-службы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге примет участие. В Buurtzorg, например, выработался принцип: команды могут потратить 3% дохода на тренинги без дополнительного согласования. Члены команды сами решают, какие дополнительные знания или навыки им необходимы, а затем ищут, где этому можно научиться лучше всего.
Прибыль
Если в большинстве организаций на первом месте стоит прибыль, то «бирюзовые» преследуют совсем иные цели. Этот принцип хорошо выражают слова психолога Виктора Франкла: «Не ставьте себе целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу».
Некоторые из основателей «бирюзовых» компаний вообще не собирались создавать свой бизнес. Они следовали своему призванию, некоей оформившейся идее, и она была важнее прибылей. И оказалось, что, если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как правило, возрастает.
Читайте также:
Плановые показатели
Постановка целей основана на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от нашей внутренней мотивации; запланированные цели сужают нашу способность улавливать открывающиеся новые возможности. Именно поэтому в «бирюзовых» организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых показателей.
В большинстве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план, прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они настолько превысили план продаж, на следующий год план увеличат.
Но если не ставить целей заранее, то все эти игры прекращаются. Сотрудники наслаждаются свободой, и внутренняя мотивация подсказывает им, как выполнить работу максимально хорошо. В самоуправляющихся организациях люди могут, если это им кажется полезным, назначить цели заранее сами себе, примерно так же, как бегун-любитель подстегивает себя, все увеличивая и увеличивая собственные рекорды.
Больше о принципах «бирюзовых» организаций можно узнать из книги
0
