«Люди – как ими управлять. Практическое людоведение» – новая (и бесплатная) книга об управлении персоналом

На свою первую постоянную работу, в офис (представлявший собой одну комнату под потолком сборочного цеха) я вышел в возрасте 22 лет. Это было время больших скоростей – стопроцентный, и даже двухсотпроцентный рост бизнеса никого не удивлял. 

Так же быстро строились и карьеры – вменяемые и толковые сотрудники быстро получали повышение. 

И в 24 года я уже стал начальником – человеком, результаты труда которого полностью зависят от людей, на которых он, в сущности, имеет очень небольшое влияние. Тогда мне не приходило в голову, что управление людьми – это профессия, которой нужно овладевать, отдельно и системно. Я, как и тысячи других управленцев в этой и соседних странах, верил, что опыт управления придет как-нибудь сам собой.

С тех пор в течение еще 8 лет я постепенно пересаживался в кресла повыше, пока, в возрасте 32 лет, не очутился в кресле генерального директора. Это был славный 2005 год, время, когда страна буквально лопалась от денег. Производства не успевали выпускать товар, импортеры – завозить. Те, кто еще лет пять-шесть назад не мог мечтать о ВАЗе и отдыхе в Египте, теперь не были согласны на меньшее, чем BMW и Мальдивы. Моя помощница училась вычислять по голосу в трубке осаждавших ее банкиров, наперегонки пытавшихся дать мне деньги в долг, и стояла насмерть, не подпуская их ко мне. Моя компания тоже росла и расцветала, и я приписывал это своим выдающимся управленческим талантам. 

А потом случился 2008 год, и иллюзии развеялись.

С тех пор я очень многому научился. Мне пришлось научиться глубоко вникать во все аспекты работы предприятия. Этот опыт очень сильно пригодился потом, когда я создал свой консалтинговый бизнес. Но главное, чему я начал учиться – это понимать, каким ценным ресурсом являются люди, и управлять ими. 

Уоррен Баффет говорил, что когда наступает отлив, становится ясно, кто купался голым. Он имел в виду финансовое состояние и менеджмент. Но я считаю, что когда наступает кризис, руководители компаний проходят, в первую очередь, проверку на свои управленческие качества, на умение руководить, вести  команду к поставленным целям, умение адаптировать свое поведение руководителя к новым реалиям.

По пути я расстался со многими опасными иллюзиями. Например, с представлением о том, что для того, чтобы оказывать влияние на других людей, нужно прежде всего работать над своим поведением. Или о том, что материальные стимулы могут сильно влиять на трудоспособность подчиненных. С иллюзией о том, что хорошее отношение к подчиненному автоматически порождает в нем хорошее отношение к руководителю. О том, что боевой дух в компании способен победить организационный хаос. Я понял, что если уход одного человека рушит целую систему, то система построена неправильно. И что, увольняя сотрудника нужно думать больше не о нем, а о тех, кто остался.

Я понял, что корпоративная культура в первую очередь проистекает из порядка. Что люди, в целом, ценят стабильность выше возможностей. Что руководители класса А всегда набирают подчиненных класса А, а руководители класса В набирают подчиненных класса С. Что полномочия делегируются, а ответственность – нет. Что в плохой работе подчиненных всегда виноват начальник. И если этот начальник я, то я и виноват.

Я писал обо всем об этом в своем блоге и отдельных статьях, а потом, когда мыслей накопилось на целую книжку, я ее и сделал. 

 

Она называется «Люди – как ими управлять. Практическое людоведение». Как и большинство моих книг, она распространяется (в электронном виде) бесплатно и свободно. Наверное, непечатным словом в России можно заработать, но печатным – практически нельзя.

Надеюсь, в ней отыщется пара полезных мыслей и для вас.