Когда скорость убивает: почему нельзя строить бизнес только на амбициях

По статистике, до 70% компаний сталкиваются с проблемами, причины которых кроются именно в развитии бизнеса. Где проходит грань между стратегическим масштабированием и опасным взрывом роста?

Алексей Краснобаев, эксперт по операционной эффективности компании ITLS.

Под «масштабированием бизнеса» понимают процесс увеличения объемов производства, выход на новые рынки, привлечение большего числа клиентов и, как следствие, повышение прибыли. Обычный рост отличается от масштабирования. В первом случае происходит лишь количественное увеличение текущих операций и загрузки сотрудников.

Поясню на примере. Ресторан, который открывает второй филиал рядом с первым, просто увеличивает свое присутствие, но это еще не означает, что он масштабирует бизнес. Настоящее масштабирование начнется, если владелец решит выйти в соседние регионы или страны, кратно повысить уровень и ассортимент продукции, сохранив высокое качество обслуживания и репутацию бренда.

Опасная зона: точки сбоя при расширении бизнеса

Существует парадокс: чем стремительнее растет компания, тем ближе вы можете оказаться к краю. Быстрое увеличение оборотов без соответствующей трансформации истощает ресурсы и разрушает бизнес.

Рассмотрим несколько примеров, когда рост может превратиться в большую проблему и угрозу.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Ситуация 1

Отсутствие необходимой квалификации у менеджмента: руководство не успевает адаптироваться к новым условиям, не имеет необходимых компетенций для управления более крупным предприятием.

Собственник, который привык лично контролировать каждый заказ, не сможет делать то же самое при увеличившихся оборотах. Когда все управление сосредоточено в одних руках, это создает узкое место: процессы замедляются, а стратегическое развитие вытесняется повседневной рутиной. 

Что делать?

Создайте «карту делегирования». Четко распишите, какие решения остаются за вами (например, стратегия, найм ключевых сотрудников), какие передаются менеджерам (операционное управление), а какие должны приниматься на уровне рядовых сотрудников (реакция на запросы клиентов).

Инвестируйте в развитие команды. Учите линейных специалистов управлению проектами, бюджетированию и другим новым компетенциям.

Внедрите регулярный менеджмент. Проводите еженедельные планерки, ежемесячные операционные совещания и ежеквартальные стратегические сессии. Это задает ритм и дисциплину. Но не увлекайтесь при этом микроменеджментом, который, напротив, демотивирует команду.

Ситуация 2

Неготовность процессов: на текущем уровне развития компании процессы более или менее устоялись, даже если что-то «идет не так», то сотрудники могут найти пути решения, а вот при масштабировании привычные решения и процессы работают недостаточно эффективно и даже начинают приводить к обратным результатам.

Что делать?

Выявите «узкие места». До начала масштабирования смоделируйте увеличение нагрузки в несколько раз на ключевые процессы: закупки, производство, отгрузку, поддержку и т.д. Где система даст сбой в первую очередь?

Оптимизируйте и стандартизируйте ключевые процессы. Выстраивайте процессы и создайте понятные регламенты для 20% работы, которая дает 80% результата. Остальное можно будет регулировать в более гибком формате.

Автоматизируйте до того, как станет больно. Не ждите, когда ручной ввод 100 заказов в день превратится в кошмар. Внедрение CRM, ERP-систем, систем сквозной аналитики – не роскошь, а страховка от коллапса.

Ситуация 3

Недостаточная подготовка инфраструктуры: открытие новых филиалов требует значительных инвестиций в здания, технику, обучение сотрудников. Без тщательного планирования эта нагрузка может стать непосильной.

Что делать?

Применяйте принцип «опережающих инвестиций». Не растягивайте инфраструктуру «в струнку» под текущие нужды. Заложите в финансовую модель 20–30% запас прочности по ключевым мощностям.

Используйте аутсорсинг и облачные решения. Чтобы не покупать дорогой сервер, используйте облачные мощности. Чтобы не строить свой склад в другом регионе, найдите партнера с фулфилментом. Масштабируйтесь за счет сторонних ресурсов.

---

Читайте также: B2B двигает ритейл: как игрокам повысить объем продаж за счёт технологий

---

Ситуация 4

Синдром «рыночной близорукости»: успех на одном рынке или с одним продуктом создает у руководства иллюзию непогрешимости. Кажется, что проверенная бизнес-модель сработает где угодно. Но это не так. Перенос продукта без глубокой адаптации – путь к провалу.

Что делать?

Проверяйте гипотезы. Прежде чем вкладывать миллионы в запуск продукта, проведите краудфандинговую кампанию, чтобы проверить спрос. Или запустите локальную рекламную кампанию на целевую аудиторию с минимальной версией продукта (MVP).

Найдите «локального гида». Выходя на незнакомый рынок, в новый регион, наймите не «своего» менеджера, а местного специалиста, который знает подводные камни.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Диагностика перегрузки: что говорит о проблемах в компании

Чтобы вовремя распознать признаки опасного роста, нужно обратить внимание на симптомы, которые могут быть индикаторами проблем. Вот некоторые из них:

● Постоянные задержки поставок клиентам: если продукция регулярно задерживается, это свидетельствует о проблемах с логистикой и производственными мощностями.

● Увеличение количества жалоб заказчиков: снижение уровня удовлетворенности клиентов говорит о падении качества сервиса или продукта.

● Возникновение кассовых разрывов: нехватка оборотных средств для покрытия текущих обязательств сигнализирует о финансовых трудностях.

● Рост задолженности перед поставщиками: неспособность своевременно рассчитываться с партнерами может привести к серьезным юридическим последствиям и ухудшению репутации предприятия.

Философия порядка: принципы осознанного развития бизнеса

Здоровое масштабирование, в отличие от хаотичного расширения, возможно при соблюдении следующих подходов:

— связная и реалистичная последовательность действий: каждая новая инициатива логически вытекает из предыдущей, учитывая возможные риски;

— наличие четкой и измеримой стратегии: все решения принимаются на основании детального анализа ситуации и прогнозов будущего состояния рынка и компании;

— взвешенное финансирование: инвестиции направляются преимущественно в проверенные проекты, обеспечивающие возврат вложенных средств в нужном объеме;

— приоритетом остается удовлетворение потребностей клиента (сохранение высокого качества продукции и сервиса), а не простое наращивание объемов продаж.

Стратегическая пауза: в каких случаях от масштабирования стоит отказаться

Настоящая управленческая мудрость заключается в умении не только нажимать на газ, но и вовремя осознать необходимость остановки. Существуют обстоятельства, когда отказ от масштабирования является не поражением, а проявлением мудрости, сохраняющей компанию.

Приведу примеры некоторых из них.

● Периоды экономических спадов или неопределенности, когда прогноз будущих прибылей и убытков невозможен.

● Неготовность самой компании к изменениям, перестраиванию своих процессов и уходу от привычного формата работы. Если ваши процессы дают сбои на существующих объемах, их масштабирование лишь усугубит хаос.

● Высокий уровень конкуренции, когда на рынке доминируют сильные игроки.

Амбиции по масштабированию должны быть подкреплены тремя видами ресурсов: финансовыми (оборотный капитал), человеческими (квалифицированные кадры) и технологическими. Игнорирование этого правила – прямой путь к поражению.

Ну и конечно, нужно помнить о том, что рост – не всегда благо. А масштабирование становится стресс-тестом для управленческих систем, процессов, финансов и людей. И ключевой вопрос здесь не только в том, как расти, но и когда, и с какой скоростью. 

Алексей Краснобаев, 
эксперт по операционной эффективности компании ITLS.

Для NEW RETAIL