0/5
Подпишитесь на новости ритейла

Я ознакомлен с политикой конфиденциальности и принимаю её условия

Кнут или пряник? Как предоставлять сотрудникам обратную связь о качестве их работы

Кнут или пряник? Как предоставлять сотрудникам обратную связь о качестве их работы
В любой стране мира, в любом магазине его сотрудники хотят одной и той же вещи: чётко понимать, что от них требуется, соответствуют ли они этому, и как можно улучшить свои показатели.
Но проблема многих управляющих заключается в том, что они ничего конкретного не говорят своим сотрудникам по этим трём показателям. Их отзывы, как правило, расплывчаты и субъективны. Это всё равно, что тренеру сказать футболисту, что он плохо играет, а надо играть лучше. По-настоящему помогло бы знание того, какие именно моменты надо улучшить. 

Представления о работе управляющего в разных компаниях могут сильно отличаться. Чаще всего можно услышать, что необходимо оценивать «лидерские качества» управляющего. Ну и как это можно объективно оценить? Также довольно часто встречаются «умение работать в команде», «способность принимать решения», «навыки планирования». Казалось бы, продавцов оценить немного проще (раз уж мы можем чётко определить, что такое «продажа»). Но нет: большинство компаний всё так же оценивают продавцов по «критериям» «коммуникативных навыков», «отношения к работе» и «инициативы». 

Вот скажите мне, как можно объективно оценить «отношение к работе»?

Всё, что мы перечислили, относится к обязанностям сотрудника, а не к профессиональному поведению. Они содержат слишком сильную долю субъективизма, чтобы на их основе можно было бы построить систему оценки персонала. Управляющему будет слишком сложно игнорировать какие-либо субъективные факторы при такой оценке. Короче говоря, такие оценки будут очень сильно смещены.  
Мы все совершаем одну и ту же ошибку: путаем «мне нравится эта машина» и «это хорошая машина». Ровно с тем же сталкиваются и управляющие, пытаясь оценить работу сотрудника.
Представьте, что ваш друг приобрел новый автомобиль. Увидев его, вы, возможно, произнесёте: «вот это машина!». При этом вы навряд ли будете сравнивать его показатели с какими-то стандартами. Вы просто выражаете свои эмоции: вам нравится эта машина. Нравиться или не нравиться она вам может вне зависимости от её качества. Мы все совершаем одну и ту же ошибку: путаем «мне нравится эта машина» и «это хорошая машина». Ровно с тем же сталкиваются и управляющие, пытаясь оценить работу сотрудника.  

С одной стороны, продавцам важно получать обратную связь ежедневно. С другой – полезно будет оценить работу сотрудника за какой-то период в целом. Рутинные ежегодные оценки работы сотрудника проводятся во многих компаниях, но зачастую совершенно не достигают той цели, ради  которой организовывались. Всегда важно четко понимать, зачем они нужны и почему так важны. 

Кнут или пряник? Как предоставлять сотрудникам обратную связь о качестве их работы

Задачи у таких оценок следующие: 

1. Сообщить сотруднику информацию о его реальных показателях, чтобы каждый представлял, каков его результат. Используя эту информацию, можно работать дальше: обсудить с сотрудником его собственный взгляд на ситуацию и набросать план для его развития. 

Обсуждение конкретных, объективных показателей даст сотруднику шанс высказать собственное мнение: неважно, будет ли это попыткой оправдаться или признанием необходимости работы над ошибками. В конце такого обсуждения сотрудник должен чётко понимать, что от него требуется, и что он до этого момента делал правильно.  
Сотрудники заслуживают точной, честной и свободной от «вкусовщины» оценки результатов своего труда. Если ваша текущая система обратной связи не позволяет этого добиться, её надо менять.
2. Предоставить объективную положительную обратную связь на регулярной основе, чтобы поощрять развитие сотрудника. Оценки раз в год явно недостаточно, чтобы дать сотруднику такую информацию. Необходимо проводить такую оценку хотя бы раз в квартал. В этом случае сотрудник не только будет регулярно получать более актуальные отзывы, но и сможет самостоятельно отслеживать прогресс по проблемным пунктам.

3. Выделить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и оценить его потенциал для работы на других должностях.

Без процедуры оценки по формальным критериям, успехи сотрудников могут элементарно остаться незамеченными. Такая процедура дает управляющим возможность выделить наиболее эффективных продавцов, поощрить тех, кто стремится к росту и сообщить остальным о необходимости работы над собой.

Сотрудники заслуживают точной, честной и свободной от «вкусовщины» оценки результатов своего труда. Если ваша текущая система обратной связи не позволяет этого добиться, её надо менять. Система, основанная на объективных показателях, будет куда проще в использовании и для самих управляющих. Наконец, она может послужить дополнительной защитой от потенциальных правовых проблем, неизбежно возникающих при увольнении сотрудников. 








Представьте себе следующую ситуацию (которая в реальности случается куда чаще и стоит работодателям куда больше, чем могла бы при должной организации процесса оценки). 

Иван – управляющий в магазине А. Александр – продавец в этом же магазине. Иван проводит оценку работы Александра раз в год на протяжении последних четырёх лет, каждый раз давая исключительно положительный отзыв. Деталей в отчётах не приводится, так что всё, что у нас есть о производительности Александра, так это то, что она «отличная». 

Теперь пусть Иван переходит в другую компанию, и у Александра новый управляющий – Пётр. Петру работа Александра уже не кажется такой прекрасной, и, после нескольких попыток исправить ситуацию, Петр его увольняет. Александр идёт к адвокату, и подаёт на компанию в суд, обвиняя её в необоснованном увольнении. Предыдущие документы, которые оставил Иван, свидетельствуют в пользу Александра, и он выигрывает дело. 

Чтобы такого не происходило, нужно оценивать сотрудников только на основании объективных критериев. Иван и Пётр могли разойтись во мнениях о работе Александра, но не смогли бы по-разному интерпретировать достижение им какого-либо объективного показателя.

***

Разработайте такую систему оценки персонала, которая лучше всего подходит вашей организации. Помните, что её конечная цель – усилить ваших сотрудников. Любой сотрудник, который «нуждается в дальнейшем совершенствовании» должен знать, что и как ему надо делать. Пора брать на себя ответственность за профессиональный рост ваших продавцов. Предлагая им только субъективные оценки, мы, возможно, только вредим им.  

Гарри Дж. Фридман
Основатель/CEO, The Friedman Group
время публикации: 10:00  05 сентября 2018 года
0
Теги: управление персоналом

Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
НАСТ Аренда 22.11.18
BBI НАССИМ ТАЛЕБ