«Мы с тобой одной крови?» Как собрать команду единомышленников

При подборе людей в свою команду я оцениваю целый ряд параметров. Но, главное здесь – ощущения от общения с человеком, его система ценностей, его мотивация и, разумеется, профессиональные навыки

Профессиональные навыки – самый понятный аспект, потому что они определяются образованием и опытом. Обычно я задаю много детальных вопросов, направленных на понимание того, что человек на самом деле делал и как смотрит на предлагаемую работу. Разумеется, есть люди с блестящими навыками самопрезентации, которые иногда склонны выдавать желаемое за действительное. Это отчасти можно обойти проверкой рекомендаций, поэтому я это делаю всегда, при этом полностью на мнение рекомендателя никогда не полагаюсь, т.к. любое мнение бывшего коллеги или руководителя в чем-то предвзято. Перечисленных шагов как правило достаточно, чтобы понять, сможет ли человек выполнить работу, на которую претендует. 

Второй момент, и один из самых важных, – субъективное ощущение от общения с человеком, комфорт в общении. Это важно, потому что человек, с которым предстоит решать серьезные задачи на протяжении довольно длительного времени, должен быть «своим», должна быть основа для взаимопонимания.

Первое впечатление о человеке формируется сразу, и я считаю, что оно в этом аспекте очень важно. При этом очень важно различать комфорт в деловом смысле с личным удовольствием от общения с человеком. Очень часто исключительно дельные люди, которые работают у меня в команде и пользуются безусловным уважением и доверием с моей стороны, крайне неудобны во взаимодействии. Действительно, кому понравится слышать правду о своих решениях или, чего доброго, о себе? Это не всегда приятно, зато экономит массу времени и дает объективную картину действительности. 

Мне оказалось не по пути с довольно большим количеством людей, которые улыбались, располагали к себе и меня, и коллектив, прекрасно со всеми ладили, и меня лично никогда не расстраивали, при этом, будучи совершенно неспособными показать какой-либо результат в командной работе. Поэтому обычное предостережение начинающим руководителям: будьте осторожны с людьми, которые блестяще себя держат и производят неизгладимое впечатление. Это всегда повод более внимательно проверить опыт и рекомендации, чтобы не обмануться. Тем более, что у таких людей часто бывает прекрасная способность в течение длительного срока отчитываться руководителю за результаты, которые по факту отсутствуют.

 

Люди хотят работать в одной команде тогда, когда исходят из похожих предпосылок, системы ценностей и говорят на одном языке. Чтобы понять впишется ли кандидат в команду, я спрашиваю о том, что человеку нравится или не нравится в жизни, что приемлемо, а что нет, как человек повел бы себя в той или иной ситуации. Важно все время сопоставлять свое впечатление о ценностной базе человека с ценностями, которые живут в Вашем коллективе. Если эти ценности на сформулированы в явном виде, будет нелишним это сделать. 

Такой подход не является абсолютно утилитарным. Многие коллеги возразят мне тезисом, что наиболее эффективный путь – набирать наиболее компетентных людей, и задача лидера – интегрировать этих людей в коллектив. Я же считаю, что синергия от команды перевешивает арифметическую сумму индивидуальных качеств ее участников, а затраты на интеграцию нового человека в коллектив и последствия неудачи в этом стоят того, чтобы к выбору сотрудника подойти очень осторожно и ответственно.

Последний момент – мотивация. Всегда задаю вопросы о ней. Зачем человек живет? Зачем работает? Какие цели в жизни ставит? Кем хочет стать через  год, пять лет? Чего хочет добиться к концу жизни? 

Получить правдоподобный ответ на эти вопросы довольно сложно, и мало, кто открыто заявляет о больших управленческих амбициях, но по тому, как человек отвечает, можно довольно многое почувствовать. Я стараюсь брать в команду людей, которые четко понимают свои среднесрочные цели, и эти цели связаны с развитием профессиональных качеств. Если кандидат претендует на руководящую позицию, то часто прошу написать эссе о том, как человек видит компанию и что считает нужным делать на обсуждаемой позиции. В итоге получается целостная картина, которая помогает прийти к нужному выводу. Процесс, конечно, трудоемкий, но всегда интересный.

В людях я очень ценю ответственность. Для меня это способность, желание и готовность отвечать за все свои действия, признавать ошибки и устранять их, двигаться вперед. Со мной вряд ли сможет работать человек, который не придерживается мнения, что все, что с ним происходит, – результат его собственных действий или бездействия. Я всегда прошу на собеседовании рассказать о самых главных успехах человека и его самом большом провале. Человек, который что-то действительно делал в своей жизни, с удовольствием расскажет и о том, и о другом.

 

Коллеги часто задают мне вопрос: как быть лидером? Здесь у каждого свой путь. Вот  мои пять советов:

Если ты не способен доверять и половину усилий, связанных с руководством, тратишь на проверку действий подчиненных, то это не управление. Это только контроль. В чем смысл делегирования? В том, чтобы освободить время руководителя на решение долгосрочных задач. Контроль выполнения задачи – часто, с точки зрения трудозатрат, то же самое, что ее решение, поэтому выстраивайте работу коллектива так, чтобы доверять сотруднику и проверять его действия разумно достаточным образом.

Этому совету надо следовать с умом. Нельзя доверять необоснованно, надо очень четко отдавать себе отчет в способностях, знаниях, навыках и уровне ответственности своих сотрудников. Мои самые серьезные неудачи связаны с делегированием серьезных вопросов людям, которые априори с этими вопросами справиться не могли. К сожалению, за это приходится нести ответственность, ведь результат такой ошибки – неприятности для руководителя, для компании и, конечно, для получившего непосильную задачу сотрудника. Если цените свой коллектив, важно быть рядом с каждым в трудный момент и нести за каждого ответственность.

Без этого сложно создать мотивацию на выполнение любых задач. Что значит ценить сотрудника? Самое главное – интересоваться им. Понимать, как он справляется с работой, признавать его успехи, помогать в случае неудач. Человек, которого вы не цените, не будет доверять. А без доверия не будет ответственности, а значит и результата тоже не будет.

Нельзя прощать только две вещи – глупость (некомпетентность) и намеренное причинение ущерба Компании – вредоносные действия, которые исходят не из мотива создавать благо. Если главный актив компании это люди, а их ценность во многом определяется опытом, то ошибки – бесценны. Ведь человек, у которого их не было, в сущности ничего еще не делал и ничему не научился. Бизнес всегда идет рука об руку и с победами, и с поражениями, а в долгосрочной перспективе выигрывает тот, кто умеет оправиться от неудачи и дальше пойти вперед. Так как же построить сильную команду из людей, которых ничего не закалило?

Разговаривайте с людьми, встречайтесь с ними, помогайте решать серьезные проблемы, создавайте условия для профессионального развития. Конечно, в идеальном мире у каждого сотрудника есть план развития, составленный исходя из оценки его успехов и индивидуальных качеств. Но давайте будем реалистами, в компаниях среднего размера редко кто делает такие вещи. Тем не менее, регулярное общение с сотрудником, понимание его личных целей и рабочих задач – ключ к плодотворному сотрудничеству, особенно если не делать этого чисто формально.

5. Воспитывайте лидеров в подчиненных и не бойтесь конкуренции с их стороны. 

Хотите увидеть потолок вашего развития? Посмотрите на самого сильного и потенциального сотрудника в вашей команде. Если потолок ниже вашей головы, то вы никогда не выпрямитесь в полный рост.