Почему растет текучка? Основные факторы увольнения сотрудников

Георгий Перельман, основатель и директор Perelman Group, эксперт в управлении розничной торговлей.

Очевидно, что ничего хорошего в текучке нет. Сотрудник трудоустраивается, но не выходит на работу, а просто исчезает. Продавец проходит испытательный срок, а после увольняется. Вы обучаете работника, а он уходит из компании. 

Таких историй много, и они знакомы любому руководителю магазина. В этой статье рассмотрим основные факторы, которые влияют на увольнение сотрудников. 

Розница – самый нестабильный бизнес из всех. Средняя текучка в ритейле составляет 48%. При этом есть крупные компании с текучкой в 20%, среди них: Панавто, Leroy Merlin, UNIQLO. А есть и такие, где она переваливает за 200%. Знаю компанию с ювелирного рынка, где текучка достигла 350%.

В тех компаниях, где текучка невысокая, выручка обычно выше. Стабильность проявляется не только в персонале, но и во всем остальном. Когда сотрудник работает долго и счастливо, уровень работы с клиентами более высокий и доверительный. 

Если вы еще не знаете уровень текучки в своей компании, определите его через отдел персонала. Чтобы посчитать текучку за год, достаточно количество уволенных работников разделить на общее количество штатных единиц. Даже если сотрудник проработал у вас один день, его надо включить в расчет. 

Далее определите цель по стабильности персонала на 2020 год. Определили? Начиная с этого момента используйте слово «стабильность». Зафиксируйте себя на хорошем. 

---

Читайте также: Как найти лучшего сотрудника, или почему важно не ограничиваться своим рынком при подборе кандидатов?

---

Есть внутренние и внешние факторы, которые влияют на стабильность.  

На внешние факторы вы если и можете повлиять, то очень опосредованно. Эти факторы были, есть и будут. К ним относятся: 

• Рынок труда. 

Человек может пойти работать туда, где приятнее. Но зачастую люди держатся за свои места, им хочется стабильности. 

• Экономика в городе. 

Да, кризисы никто не отменял. И экономическая ситуация может сыграть для вас плохую роль в стабильности персонала. Позаботьтесь о достойной зарплате. 

• Семейные обстоятельства. 

По моим наблюдениям, люди часто прикрываются семейными обстоятельствами. Вместо того, чтобы сказать, что им не нравится руководитель, они говорят о семейных проблемах. А сами просто переходят в другую компанию. 

Внутренние факторы по теории Герцберга делятся на гигиенические и мотивирующие. Это одна из самых популярных концепций мотивации. 

Гигиенические факторы – это база, которая необходима любому человеку, чтобы избежать неудовлетворенности. Эти факторы описывают рабочую среду и символизируют физиологические потребности, которые люди хотели бы удовлетворить. 

Мотивирующие факторы приносят положительное удовлетворение работникам. Мотиваторы символизируют психологические потребности, которые воспринимаются трудящимися как дополнительная выгода.

Гигиенические факторы
Рабочая среда	Вознаграждение	Безопасность
удобное рабочее место чистота питание условия работы отдых	зарплата социальные блага (ДМС, служебная связь и транспорт)	ощущение своей принадлежности к компании уважение одобрение от руководителя хорошее отношение гарантии
Мотивирующие факторы
Личный рост	Чувство причастности	Интерес и вызов
возможность для обучения возможность карьерного роста рост влияния возможность творчества, самовыражения	ощущение полезности информированность о делах, планах компании учет мнений сотрудников совместное принятие решений	интересная работа усложняющаяся работа соревновательный эффект

Также по мотивации рекомендую прочитать книгу Светланы Ивановой «Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?». Эту книгу важно не просто читать, но выполнять все задания. Только тогда вы получите положительный эффект. 


Что бесит ваших сотрудников? 

Есть факторы, которые бесят сотрудников в любой компании. И зачастую руководитель может на них повлиять. Вот основные факторы, которые не нравятся работникам. 

• Вранье сотрудникам и клиентам.

Есть компании, в которых принято врать. Например, они говорят, что процент рекламаций составляет 3%, хотя по факту он достигает 30%. Сотрудники вынуждены врать клиентам, руководители врут сотрудникам. Клиенты возвращаются, ругают продавцов. Долго в такой атмосфере хорошие сотрудники не работают. Остаются приспособленцы, которым лишь бы скоротать время, да и то ненадолго, найдут получше место – сразу перейдут туда.

• Несоблюдение гигиенических факторов.

Это те базовые факторы, о которых мы говорили выше. Например, у вас есть ночная приемка товара, из-за которой сотрудники вынуждены постоянно задерживаться допоздна, не высыпаться, не видеть свою семью. Конечно, это демотивирует.

Или невозможность нормально поесть. Когда продавец работает в одиночку, есть приходится на рабочем месте прямо при клиентах. У культурного человека это не вызывает позитивных эмоций, это явный минус.

• Барьеры.

 
Например, у меня был клиент, у которого для сотрудников был закрыт доступ в интернет с рабочего компьютера. Они хотели смотреть информацию для клиентов или тратить свободное время на самообучение, но не могли этого сделать. Я объяснил руководителю, что этот барьер из прошлого, телефоны есть у всех. Его аргумент, что на работе не время для социальных сетей, был разбит. Он открыл доступ к интернету на компьютере всем. Продавцы взбодрились: им явно дали понять, что им доверяют, а доверие это уже мотивационный фактор, который побуждает сотрудника делать больше, чем он обязан по инструкции.



Не удивляйтесь, но я сталкивался с крупной компанией, в которой в магазине отсутствовал терминал приема денег по карте. Магазин терял 30% клиентов. Продавцам тоже было некомфортно каждый раз просить клиентов идти в банкомат для снятия наличных. Учитывая то, что проникновение терминалов на рынок составляет 92%, продавцы явно проигрывали конкурентам. Неважно, какие причины видел собственник для приема только наличных, продавцы работают в конкурентной среде, и это явно проигрышный ход, демотивирующий их.

• Низкий уровень обучения и развития

. 
Сильные продавцы стремятся развивать себя. Но если их ничему не обучают или пытаются рассказать то, что и так всем известно, они почувствуют деградацию. Дайте своим сотрудникам возможность для развития. Причем это должно происходить не только по продукту, услугам и операционной деятельности, важно тренировать и навыки продаж, чтобы работники могли предоставлять клиентам высокий сервис. 

На одном из проектов я получил приятный отзыв, сотрудники сказали, что их наконец-то начали обучать, раньше было ощущение, что они никому не нужны. Небольшое внимание к сотрудникам вылилось в 20% повышение продаж, такие резервы есть во многих компаниях.

• Отсутствие позитивных изменений.

 
Это связано с развитием компании в целом и с внедрением лучшего сервиса для клиентов и сотрудников. Это может быть как рост и расширение сети, так и небольшие внутренние изменения. Например, вы вводите ряд уникальных сервисных преимуществ для постоянных клиентов. Допустим, это бесплатный ремонт одежды и обуви. Сообщите об этом сотрудникам, они с радостью расскажут о такой услуге клиентам, потому что это истинная забота о них. А если у вас нет никакого роста, мало клиентов, потому что вы не отличаетесь сервисными преимуществами, то и продавцам не захочется продавать такой товар. 

Роберт Саттон говорит, что по большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компании. И это действительно так. Для решения этой проблемы разберитесь с тем, правильно ли руководитель взаимодействует с персоналом. А также рекомендую ввести в компании «Право на работу по душе». Пусть продавцы при желании переходят в другой салон к другому управляющему. 

Обязательно скажите им об этой возможности, потому что даже если вы, как руководитель, считаете, что они об этом знают, это может быть только вашими домыслами. Знаю случай, когда продавец уволился из компании, а потом трудоустроился обратно, но уже в другой салон. Конечно, этого бы не произошло, будь в компании вышеуказанный принцип. 

Со 2 декабря Perelman Group запускает онлайн курс «Как снизить текучку на 20%»: https://perelmangroup.ru/online-course. 

Это 4 вебинара по 1,5 часа плюс посттренинг для подведения итогов. На каждом занятии вы получаете чек-лист или анкету для немедленного внедрения в регулярную работу. В ходе курса вы уже сможете реализовать ряд мероприятий по снижению текучки. По окончании курса вы сформируете план на 3 месяца по снижению текучки в подразделении. 

Для читателей New Retail при регистрации по промокоду NR специальные условия участия – скидка 10%.

Георгий Перельман, 
основатель и директор Perelman Group, 
эксперт в управлении розничной торговлей, 
ex-директор департамента розничной торговли «Орматек» (300 магазинов)