Кто такие «Самонаводящиеся ракеты», и как изменится рынок труда после пандемии

Довольно часто можно услышать «Бизнес – это люди». В потоке жизни эта сентенция выглядит несколько высокопарно, однако правдой быть не перестает. Хорошо обученные, активные, лояльные, стрессоустойчивые сотрудники составляют важнейший ресурс любого бизнеса. 

Лояльность сотрудников всегда воспринималась руководством, как нечто само собой разумеющееся, – структура, которая платит зарплату вправе ожидать от человека, на неё работающего, уважительного отношения. Однако  пандемия на время развернула эту схему в другую сторону, – а вправе ли сотрудники рассчитывать на лояльность и поддержку руководства? Или как в той легенде об «Отце всех народов», опускающем палец в стакан? Незаменимых нет? Лес рубят – щепки летят?

21 мая состоялся онлайн круглый стол на тему «Персонал. Бережная оптимизация. Как действовать, если сокращения штатов неизбежны». В разговоре принимали участие руководители HR-департаментов крупнейших российских непродуктовых ритейлеров.

С самого начала разговор о людях пошел в контексте человеческих взаимоотношений. Вера Бояркова, директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия» сразу подчеркнула, что термин «оптимизация» не вполне уместен, когда речь идет о персонале. Оптимизировать можно расходы, приоритеты, структуру, но никак не людей. 

«Сейчас как никогда роль менеджмента становится важной, потому что именно сейчас руководители разного уровня должны определить приоритеты и понять, как компания должна развиваться и в период кризиса, и после него. Задача руководства заключается в том, чтобы понять таланты сотрудников и сделать их максимально эффективными. И «бережная оптимизация» – это внимание к людям, которое нужно усиливать. Ведь именно в кризисных условиях руководство компании получает возможность продемонстрировать сотрудникам, насколько оно их ценит и готово о них заботиться», – высказал свое мнение директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия». 

Иван Гаврилов, операционный директор по персоналу «М.Видео», – здесь работает порядка 15 000 сотрудников – также считает, что сейчас время, когда руководство должно показать своим сотрудникам, что компания в них заинтересована. Именно искренняя заинтересованность в каждом специалисте или работнике торгового зала повышает лояльность персонала и помогает людям почувствовать уверенность в завтрашнем дне. 

«Сейчас в ситуации неопределенности, когда один магазин может работать и показывать высокие продажи, другой магазин может не работать, мы поменяли систему мотивации и предлагаем гарантированные выплаты, чтобы люди понимали – независимо от того, как торгует конкретный магазин, они получат доход, который позволит им достойно пережить трудное время», – рассказал Иван Гаврилов.

Также в понятие «бережная оптимизация» в «М.Видео» включают увеличение возможностей по восполнению объема занятости, когда люди могут направить свои силы в деятельность других направлений торговли. Так, например, в апреле объем звонков в контактный центр увеличился в несколько раз, и в «М.Видео» запустили переквалификацию, направив часть сотрудников в эту сферу. Сотрудники могли выполнять новые функции, находясь в изоляции, и в результате компания обеспечила высвободившихся сотрудников работой и увеличила ресурсы контактного центра в условиях резкого роста нагрузки на него. 

Группа «М.Видео-Эльдорадо» сохранила весь розничный персонал, несмотря на ограничения в работе магазинов, говорит Гаврилов. Те, кто продолжает работать в магазинах, получают стабильный ежемесячный доход. Тем, кто временно не занят в магазинах, компания сохранила оплату в размере двух третей. Также ритейлер оплачивает в полном размере больничные и отпуска, премиальные. 



«Пандемия пройдет, торговля вернется к прежним объемам, и сохранение людей – основной принцип «бережной» оптимизации, и для нас это очень важно», – подчеркнул Иван Гаврилов.

Одной из стратегий по сокращению ФОТ в условиях пандемии является отказ от дорогостоящих специалистов, занимающихся направлениями, деятельность которых сейчас снизилась. Сиюминутная выгода такого кадрового шага кажется очевидной, ведь компенсации некоторых специалистов могут измеряться цифрами с несколькими нулями, и велик соблазн высвободить ощутимую часть средств. 

Наталья Сторожева, генеральный директор Центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива» рассказала о том, в каких случаях такой сценарий имеет смысл, а когда он становится угрозой для развития компании в долгосрочной перспективе. Наталья подчеркнула, что правильность или ошибочность такой стратегии зависит от того, о каком именно специалисте идет речь, и насколько его ценность для компании оправдана.

«Это может быть дорогостоящий технолог, знающий все тонкости производства, или высококвалифицированный программист, выстраивающий столь нужную в стратегическом плане IT структуру компании, или онлайн-маркетолог, который руководит развитием диджитал каналов, – и ценность таких сотрудников для компании высока. От таких специалистов отказываться категорически неправильно. Второй тип дорогостоящих сотрудников – представители Топ-менеджмента, функционал и прямая ценность которых не столь очевидна. Как, например, несколько заместителей генерального директора. Собственник бизнеса может решить более активно погрузиться в операционку компании, сократив число своих заместителей, и сняв с бизнеса часть финансовой нагрузки. Такая стратегия может быть целесообразной», – рассказала Наталья. 

 
Обучаем персонал – думаем о жизни «после»

Пандемия проверяет компании на устойчивость, адаптивность и работоспособность всех каналов торговли; и основой для стойкости «конструкции» является персонал, которому надо в спешном порядке осваивать новые компетенции и буквально за день получать новые навыки. При этом многие компании решили использовать «удаленку» как возможность дать сотрудникам не только новые операционные скиллы, которые можно использовать в моменте, но и запустить программы более глубокого обучения, создав специальные корпоративные курсы и образовательные проекты. 

В «Леруа Мерлен Россия» давно действует обучающая платформа, но в условиях кризиса главным «учителем» для сотрудников стал сам кризис. 

«Нам нужно было быстро перестроить процессы и сосредоточиться на онлайн-каналах продаж. И многие сотрудники изменили свою роль, перейдя на направление сбора заказов, на выдачу товара. И кризис позволил нам понять, что именно практическая составляющая обучения очень важна, многие учились на ходу», – рассказала Вера Бояркова, директор по персоналу «Леруа Мерлен Россия».

Иван Гаврилов в понятие «обучение» вкладывает целый комплекс знаний, часть из которых имеет отношение не только к бизнес-процессам, но и к бытовой части жизни, в которой в связи с самоизоляцией произошли изменения. Компания продолжает стратегию создания команды, каждый участник которой может выполнять разные задачи, тем самым повышая гибкость и устойчивость всей кадровой структуры. 

«Первым аспектом системы обучения я назову «социальное обучение», где важно дать людям полезную информацию в широком смысле. И в рамках данного направления мы организовали несколько мероприятий для широкого круга сотрудников. Здесь были вопросы, связанные с управлением бюджетом, с организацией рабочего времени и пространства, с проблематикой сохранения эффективности работы на удаленке, – рассказал Иван Гаврилов. – Также мы запустили собственную большую программу обучения, цель которой – создание «универсального» сотрудника, который может выполнять разные роли и решать задачи в разных направлениях торговли. Наши исследования показали, что клиенты хотят взаимодействовать с одним сотрудником, который может дать им весь спектр услуг. И поэтому продавцы у нас осваивают работу с кассой, кассиры осваивают технологию продаж и готовятся к тому, чтобы быть готовыми выполнять практически все операционные задачи». 

Читайте также: 
Кейс: как Прима Дистрибьюшн обучает 3000 полевых сотрудников с помощью смартфона

Удалёнка навсегда?

Став временной мерой, удаленный режим работы показал плюсы такого формата. По данным исследования Gartner, многие руководители успели распробовать все преимущества удаленной работы. 74% директоров, после окончания пандемии, готовы перевести 5% персонала на постоянную удаленную работу. Еще четверть руководителей мыслит глобально и считает, что 20% и более работников будут лучше справляться с задачами из дома.

Иван Гаврилов отметил то, насколько быстро рынок принял новый сценарий, и научился работать в режиме «разбросанности». 

«Если мы в феврале размышляли над тем, как нам организовать частично удаленную работу сотрудников – тогда речь шла об 1-2 удаленных днях в неделю для некоторых специалистов – то в условиях вынужденных ограничений мы в течение недели перевели 98% офиса на удаленную работу, и сейчас некоторые сотрудники уже просятся в офис. Мы не будем возвращать всех сотрудников с удаленки, однако, опять же, делать это будем бережно, принимая во внимание, в первую очередь, функции сотрудника, которые позволяют работать вне офиса. И здесь нет готовых строгих рецептов – в каждой компании решать вопрос о возврате людей в офис или целесообразности закрепления их работы в домашнем режиме нужно в контексте функциональности того или иного специалиста», – уверен Иван Гаврилов. 

Екатерина Туркевич, директор департамента по работе с персоналом Декатлон рассказала, что для компании удаленный режим работы не стал чем-то новым. С сентября ритейлер запустил для сотрудников режим работы, когда один день в неделю они работают home office. В компании в принципе относятся лояльно к режимным ожиданиям сотрудников, позволяя им работать удаленно. 



На вопрос о методах контроля выполняемых задач, особых подходов в этом аспекте, Екатерина рассказала, что главный инструмент мотивирования и контроля – доверие.

«Нам важно человеческое общение, и даже не с точки зрения эффективности, а из-за необходимости живой командной работы. Сотрудникам Декатлон остро не хватает друг друга, и мы ждем момента, когда сможем посмотреть друг другу в глаза», – поделилась Екатерина. 

Понимание преимуществ удаленного режима работы со стороны работодателей находит зеркальное отражение и в пожеланиях соискателей. По данным «Работа.ру», которые сравнили «мартовские-апрельские» резюме кандидатов с аналогичным периодом прошлого года, интерес к удаленной работе увеличился на 246%. При этом количество вакансий, с предложением именно такого формата сотрудничества, по стране выросло на 71%.

Наталья Сторожева называет этот кадровый тренд в числе наиболее заметных. Однако, бо́льшая часть соискателей, которые указывают в числе приоритетных моментов – возможность работы из дома, не подразумевают полный отказ от посещений офиса.

«Практически всегда соискатели хотят работать в рамках некой гибридной схемы. Например, многие хотят иметь свободный график и приезжать в офис 1-2 раза в неделю для того чтобы встречаться с руководителем, общаться с коллегами, получать обратную эмоциональную связь, а не только фактологическую с помощью технических средств связи и совместной работы. И работа не всегда дома, – как показал кризис, не у всех дома есть комфортные условия для работы. Холодильник и телевизор – главные враги домашнего рабочего процесса. Рабочие места могут быть в воркшопах, коворкингах и прочих локациях вблизи от дома», – поделилась данными Наталья Сторожева.

Она также отметила, что работодатели, которые ищут сотрудников, в свою очередь готовы предоставлять им возможность работать дома, так как это может сократить значительную часть затрат на аренду офиса. 

«Если человек приезжает в офис 1-2 раза в неделю, нет необходимости закреплять за ним «стол у окна». Он может разместить свой небольшой офис на любом свободной рабочем столе. И вот такой новый подход к организации рабочего пространства и рабочего места – это, безусловно, заметный тренд», – резюмировала Наталья. 

---

Читайте также: Удаленная работа сотрудников: без шума и пыли, по вновь утвержденному плану

---

Стоит напомнить, что такую «БОМЖ-концепцию» организации рабочего пространства, при которой ни у кого из сотрудников нет закрепленного рабочего места реализовала компания Phillips в 2006 году. Однако до пандемии такая схема была лишь достаточно редкой «игрушкой», а после окончания режима массовой удаленки, можно предположить, что формат приживется в России и станет достаточно распространенным. 

Продолжением этого тренда может стать и другой, который можно назвать Кадровой Глобализацией. В сущности, работая в удаленном режиме, специалисты некоторых профессий могут работать проектно сразу на несколько компаний, не будучи ограниченными их географией. Этот тренд зародился давно, с развитием интернета и цифровых средств связи, однако кризис стал «ракетным топливом» для ускорения данной тенденции. 

«Не так давно идеальной работа в сильной крупной компании, попав в которую ты работаешь всю жизнь или значительную ее часть. Сейчас молодые специалисты не склонны к таким ограничениям и стремятся работать сразу в нескольких компаниях. Это дает свободу, финансовую устойчивость, опыт, рост своей профессиональной стоимости, интересное общение и сильный личный бренд, но самое важное – гибкость загрузки. Этот тренд будет развиваться, и через 5 лет около 30% профессий будут в том или ином формате использовать такую проектную работу», – считает эксперт. 


Прогноз – что изменится на рынке труда после пандемии?

Пандемия внесла серьезные изменения во всю структуру персонала – в формат работы, в роли, в сроки принятия решений и получения новых знаний, и эти изменения и после двух месяцев работы в особых условиях не исчезнут в один момент, оставшись лишь в воспоминаниях. 

Иван Гаврилов связывает прогноз по рынку труда, прежде всего, с развитием онлайн каналов продаж. 

«Маятник качнулся в сторону онлайна, и доля людей, которые «распробовали» такой вариант шопинга также выросла, и другие принципы взаимодействия с ритейлом  повлияют на рост спроса на IT и иных специалистов, занимающихся диджитал-направлением», – считает Иван.

Наталья Сторожева также прогнозирует рост востребованности специалистов, которые занимаются оцифровкой бизнеса, которые разрабатывают новые цифровые модели продаж для новой аудитории.

«Но самое главное, – считает эксперт – изменятся требования к самим людям, к их личностным качествам. Рынок всё больше будет заинтересован в активных, энергичных, умеющих нестандартно и творчески мыслить, таких «самонаводящихся ракетах», которыми не нужно управлять, и которые сами умеют обучаться, и выполнять задачи. 

Кризис привел рынок труда к новому социальному договору. Ведь раньше между работником и работодателем был негласный базовый договор – «вы, сотрудники, проявляете лояльность и трудолюбие, а мы вас учим, мотивируем, вдохновляем». На смену ему приходит новый социальный договор – «вот вам задачи, вот вам удаленка, выполняйте поставленные задачи и дайте результат». И сотрудник новой формации работает не потому, что его контролируют, а потому что ему доставляет удовольствие решение новых задач, и потому что он испытывает доверие к работодателю». 

* * *

Смотрите запись онлайн-круглого стола «Персонал. Бережная оптимизация. Как действовать, если сокращения штата неизбежны».

И подписывайтесь на YouTube канал New Retail.

Ольга Жукова