«Торговый Армагеддон» или 7 смертных грехов ритейла

В этом году я был приглашен на ежегодное шоу Национальной Федерации Ритейла, которое проходит в Нью-Йорке. Предполагалось, что я подготовлю доклад на тему, которая сейчас стоит особо остро – собственные марки ритейлеров. И пока я размышлял над основными аспектами своего выступления, в зону моего внимания попала очередная статья на тему «торгового Армагеддона», которые все чаще попадаются на страницах онлайн СМИ. 

«Торговый Армагеддон», да, именно это сочетание слов, как нельзя лучше характеризует то, что происходит сейчас в американском ритейле. И этот «конец света»  является результатом семи смертных грехов, которые совершают бренды и торговые компании. 

Осмелюсь ознакомить и вас с моими размышлениями на тему того, как семь смертных грехов ритейла разрушают собственные торговые марки, и какие благодетели могли бы принести ему спасение. 

Мысли о том, что ваш бренд неприкасаем, и никак не может быть объектом критики, является прямой и самой короткой дорогой к провалу. Если вы глухи к голосам рынка, вы просто потеряете свои позиции на нем. 

Открытие сетью Tesco магазинов у дома под вывеской Fresh & Easy в США – яркий пример того, как запуск проекта, который горделиво не обращал внимания на запросы американского потребителя, был с первого дня существования обречен на провал. Каков результат? Новая сеть понесла убытки в размере более 2 миллиардов долларов и была вынуждена покинуть рынок. И если вы не проводите исследования с целью понять покупателя и просто надеетесь на то, что легендарного имени достаточно для миллионных прибылей, за свой смертный грех вы будете гореть в Аду провала. 

Для того чтобы обеспечить марке иной сценарий развития, потрудитесь «познакомиться» с запросами и ожиданиями целевой аудитории, а не мните себя всезнайками. 

Розничная цена товара – это всего лишь один из элементов общей стратегии, а никак не «счастливый билет» к успеху. В торговле важно не установить цену, а создать ценность. 

Walmart – компания, в которой все держалось на низкой цене. Но в один момент система начала давать сбой.  С запуском бюджетных брендов вроде Uniquely, сети Walmart пришлось искать компромисс между ценой и качеством.  Компания начала расширять ассортимент собственными марками более высокого класса и развивать диалог с молодым поколением, рассказывая им о своих благотворительных программах и социальной ответственности. Вот, что я называю «создание ценности». 

Крупные национальные бренды могут не принимать всерьез небольшие марки, но при таком отношении к ним компания теряет из виду общую картину рынка. Ведь и конкуренция с небольшими компаниями тоже конкуренция!

Gillette – яркий пример того, как «слон», гигант бизнеса может пострадать от «комара» – небольшого стартапа. В течение долгих лет компания отражала атаки своего заклятого конкурента – компании Schick, и в этой борьбе, в порыве гнева, совершенно утратила общее представление о том, что происходит на рынке и какие новые игроки начали набирать силу. А небольшой стартап по доставке бритвенных станков Dollar Shave Club, выступая против новомодных бритв с множеством «примочек», спокойно создавали простой, но выполняющий свою основную функцию, качественный продукт. 

В итоге Dollar Shave Club отнял приличную аудиторию у Gillette, – в 2017 доля продукции компании на рынке снизилась с 71% до 59%. 

Подумайте, не «замылился» ли ваш взгляд, не начали ли вы терять из виду новых игроков рынка, которые совсем скоро смогут составить вам конкуренцию? Не тратите ли вы свой «гнев» и ярость на битву с игроками рынка, опасность которых не так уж и велика? 

Если ваши товары не отвечают требованиям качества, это не останется без внимания. Сеть Lidl была в полной мере виновна в данном грехе, когда запустила в США магазины со своим непонятным ассортиментом, – товары были исследованы экспертами компании Daymon и выводы были неутешительные. 

Грех заключается в том, что зная о невозможности обеспечить качество продукции, ритейлер все равно выкладывает ее на полки. 

52% покупателей заявляют (данные исследования рынка, проведенного Daymon Worldwide), что определяющим для них является качество, и именно из-за него они готовы увеличить закупки в магазинах определенной сети, либо, напротив, прекратить взаимоотношения с магазином, даже если он находится по соседству. И как бы вас ни поджимали сроки по запуску новых магазинов, качество и еще раз качество, – вот, что должно быть приоритетом для ритейлера. 

Высокая маржа – мечта любого ритейлера, но «маржинальная жадность» и абсурдное ценообразование – это, безусловно, смертный грех. И если вы играете на повышение маржинальности за счет экономии на важнейших операционных расходах и повышении розничной цены, пора прекратить эту гонку. 

Ритейлеры вроде Costco уже доказали, что вполне возможно увеличить прибыли с маржой в размере 10%, а доход при этом получать от созданной клубной системы. Для того чтобы совершать покупки в этих магазинах необходимо иметь членскую карточку. Попросту вступить в клуб и выплачивать членский взнос ежегодно. Всего $60 в год и 57 миллионов членов клуба обеспечивают прибыли компании, которые, в свою очередь, позволяют устанавливать доступные цены на товары собственных марок. 

Вопреки расхожему мнению о том, что хорошего слишком много не бывает,  я склонен с этим поспорить. И когда ритейлер увлекается промо-акциями и скидками на товары, он снова и снова внушает покупателям мысль о том, что кроме низкой цены у данного ритейлера других ценностей нет. 

Сеть аптечных и прочих товаров CVS, основанная в 1963 году на Род-Айленде, является настоящим «промо-обжорой». Чеки, которые покупатели получают на кассе, в свое время даже стали мемом. Дело в том, что на них ритейлер публиковал условиях всех ближайших промо-акций, и в итоге клиенты получали вместо стандартного чека метровые «простыни». 

Правильное промо – это персонализированные предложения, индивидуальный подход и отсутствие поводов стать посмешищем рынка. 

В рознице всегда существуют новые ассортиментные тренды, которые нужно пристально отслеживать. В реальности большинство ритейлеров слишком медленно реагируют на новые течения и либо не используют их в производстве собственных марок, либо делают это критически поздно. 

Такой «ленивый» подход может обернуться для бизнеса серьезными потерями, ведь для 59% покупателей именно разнообразие товаров и регулярное появление интересных новинок становятся определяющими в выборе маркета. В качестве примера приведу сеть Trader Joe, которая в прошлом году быстро поймала волну и выпустила йогурт, приготовленный по «национальному исландскому рецепту», в то время как конкуренты едва освоили производство уже вышедших из моды йогуртов греческих. 

Преодоление описанных мной грехов, каждый из которых выглядит вполне заманчивым и даже удобным, неизбежно положительно отразится на успехе бизнеса, который решится их побороть. Тем, кто не обнаружил в своем поведении ничего подобного и даже не склонен его анализировать, пожелаем успеха!