Триггеры, которые работают в В2В: как продавать любые категории товаров

Юрий Ткачев, управляющий партнер компании TIPS.

Факторы продаж, работающие на B2C, сформулировать довольно просто, потому что каждый из нас был на месте потребителя. В первую очередь покупатель обращает внимание на цену и то, какое качество за неё предлагают. 

Надпись «сделано в Германии», очевидно, выигрывает у «сделано в Китае», а потому производитель с чистой совестью может продавать товар по более высокой цене. То же и с правильно сформированным УТП: Samsung Galaxy приобретают не только из-за бренда (хотя он достоин упоминания), но и благодаря защите файлов в системе iOS или хорошей камере. 

Помимо параметров, которые покупатель «выбирает головой», есть и эмоциональные B2C-триггеры. Например, потребителям гораздо проще совершить импульсивную покупку под влиянием острой нужды или ярких переживаний. Сюда же относится приобретение товара после просмотра агрессивной рекламы: сколько людей не знало бы о существовании бренда Aviasales, если бы он не покупал регулярные упоминания у топовых YouTube-шоу?

В общем, для хорошо изученных B2C-продаж у маркетологов и сейлз-менеджеров всегда есть стратегия. Но когда речь заходит о B2B (в частности о B2B-продажах в ритейле), появляется новая задача — доказать продавцу-посреднику, что твой товар заслуживает отдельного внимания и должен быть продан раньше остальных.   

В постковидном 2021 году на первый план в В2В-продажах вышла персонализация. 

Так, компания Epsilon подтвердила, что 80% корпоративных клиентов с большей вероятностью совершают покупки в компаниях, предлагающих персонализированный опыт. Как сообщает IBM в своём отчёте 2020 года, одной из главных причин роста персонализированных продаж стали качественные изменения B2B-сегмента после начала пандемии. Теперь корпоративные покупатели выбирают бренды, готовые заботиться о налаживании прочных связей с поставщиками: «29% клиентов заявило, что доверительные отношения с продавцом станут их главным приоритетом». 

До этого, в 2019 году, те же эксперты IBM прогнозировали, что персонализированные рекомендации продавцов (наряду с положительными комментариями от бывших покупателей) будут главным способом выстраивать связи business-to-business. В этом контексте точечные, основанные на индивидуальных предпочтениях клиента, рекомендации от лица продавцов становятся одними из наиболее эффективных инструментов продаж. 

После обозначения всех вводных вопрос от производителей напрашивается сам собой: что влияет на мнение продавцов, и как сделать их адвокатами своего бренда? Чтобы разобраться в этом, посмотрим на ключевые B2B-триггеры.

Триггер 1. Личный опыт

Поставщик предлагает продавцу-посреднику попробовать свой товар или услугу, чтобы вовлечь его в покупательский сегмент и помочь ему сформировать собственное мнение об использовании продукта. Впоследствии продавец сможет делиться с клиентами эмоциями о товарах конкретного бренда, превращая личный опыт в прямую рекламу. 

Как на это может повлиять конкретный бренд? 

Производители могут приезжать к продавцам-посредникам с демонстрацией своих продуктов, давать сэмплы ритейлерам, предлагать тест-драйвы или бесплатные услуги. 

Хороший пример — программа лояльности американской сети круглосуточных магазинов QuickCheck. Сотрудников компании приглашают становиться амбассадорами бренда, чтобы они еженедельно пробовали продуктовые новинки и, если они им нравятся, рекомендовали товары ближнему кругу. Сама компания QuickChek называет этот инструмент главным среди своих маркетинговых инициатив.

В чем минус этого подхода? 

При всём желании брендов вовлекать продавцов ритейла через пользовательский опыт, этот метод оказывается нереализуемым для многих производителей — например, для компаний с узкой целевой аудиторией (гигиенические товары для младенцев), с продукцией особого назначения (фармацевтика) или с сервисными предложениями для бизнеса (SaaS-сегмент). 

Кроме того, продавцы редко остаются довольны «продуктовыми» бонусами в случае, когда их можно заменить на материальное вознаграждение. 

В итоге старания поставщиков сформировать у продавцов мотивацию продвигать их бренд через личный опыт отпадает по причине своей неуниверсальности. Адаптация сэмплов или выездных демонстраций товаров под конкретного ритейлера может обернуться большой и неэффективной тратой ресурсов. Основные вопросы, которые в таком случае стоят перед производителем:

— Что предлагать продавцам, если они не входят в целевую аудиторию?
— Как оценить эффект от «продуктового» бонуса?
— Сколько единиц товара нужно предложить продавцу, чтобы он перешёл в категорию лояльных пользователей?

Триггер 2. Наличие персонального контакта с продавцом 

Поставщик выстраивает с продавцом-посредником личные доверительные отношения, предлагая индивидуальную поддержку по всем вопросам. Этим поставщик показывает ценность отдельного продавца, формируя у него лояльность к своей компании.



Как на это может повлиять конкретный бренд?

Как мы упоминали выше, тренд на персонализацию продаж выводит все личные контакты между поставщиком и продавцом на новый уровень, поэтому теперь даже B2B-консалтинг включает отношения с продавцами в постковидные сейлз-гайды. Например, эксперты McKinsey пишут: несмотря на то, что 90% B2B-компаний перешли в виртуальную модель продаж, личные контакты остались важнейшей частью омникальности, а значимость точечных личных встреч сильно возросла. 

Это подтверждают практики. Вице-президент DealHub.io рассказал об опыте личных контактов внутри своего бизнеса: компания занимается CPQ и CLM, а потому клиенты приходят с запросом на индивидуальные решения — в этой ситуации любой пробел в знаниях о нуждах, болях и ожиданиях потребителя оборачивается дорогостоящими ошибками и упущенными возможностям продаж. 

Примером того, как с помощью личного контакта мотивировать продавцов на улучшение качества продаж, выступает премиум-программа Ozon. Продавцы могут перейти в премиум-сегмент, если они соблюдают условия размещения товаров на маркетплейсе, вовремя осуществляют доставку и получают высокие оценки продукции от покупателей. Достигнув премиум-статуса, продавцам открывается доступ к отдельной бесплатной линии поддержки, а также предоставляется возможность оперативно решать вопросы с поставками на склады, доставкой товаров, проблемами потребителей и т.д. В итоге, поставщикам нужно работать над качеством своего сервиса, чтобы получить особые условия обслуживания со стороны Ozon.  

Как видно, наличие персонального контакта с поставщиком — неотъемлемая часть любой B2B-коммуникации. Однако этот метод особенно полезен бизнесам премиум-сегмента или компаниям с товарами и услугами, которые должны производиться по индивидуальным требованиям заказчика.

В чем минус этого подхода?

И премиум-сегмент, и индивидуальные торговые предложения указывают на высокую стоимость контакта с продавцом. Офлайн встречи, кастомизированная онлайн инфраструктура, визиты в офис ритейлера, организация совместных мероприятий, персональная линия поддержки — эти способы общения, укрепляющие отношения, однозначно требуют материальных вложений, а потому личный контакт становится дорогостоящим B2B-триггером.

Кроме того, работа производителя над налаживанием связей с ограниченным количеством продавцов может сузить охват ритейл-аудитории, что впоследствии уменьшит количество финальных потребителей. 

Триггер 3. Премии от места работы за выполнение KPI

Поставщик договаривается о планах продаж с ритейлером, а ритейлер формирует цели для сейлз-менеджера. Если последний достигает поставленных планок, то получает бонус к основной зарплате. 

Как на это может повлиять конкретный бренд? 

За конкурентное соотношение оклада и бонуса борются не только в ритейле. Однако именно в этом сегменте от сейлзов зависит прибыль сразу двух сторон — и самого ритейлера, и поставщика. Именно поэтому они заинтересованы влиять на заработок продавца, регулируя его мотивацию. 

И да, материальный триггер — самый простой и понятный для всех участников рынка (каждый получает по возможностям). Но как ритейлеру определить зарплатную планку, когда хочется обойти работодателей-конкурентов? 

Алиса Басырова, основатель компании Holy Corn, отвечает, что для начинающих производителей KPI — это возможность предлагать сотрудникам быстрый рост и определять продавцов с лидерским потенциалом: «В молодой компании нет бюджета и смысла в высоких окладах без бонусной части за результат. Мы готовы делить совместно наработанные результаты и предоставлять возможность людям быстро проявить себя, зарабатывать больше и расти вместе с компанией. Это история про внутреннее предпринимательство и активную жизненную позицию». 
 
В Coca-Cola бонусы за KPI называются системой компенсаций и льгот. Как рассказал её менеджер Дмитрий Морозов, материальное поощрение в компании стараются комбинировать с нематериальным, чтобы настроить продавцов на сверхрезультат: «Мы запускаем дополнительные мотивационные программы в связи с выходом новых продуктов, крупными праздниками, масштабными спонсорскими проектами. Победители получают уникальные призы — билеты на спортивные соревнования мирового уровня, проведение тимбилдингов, командировок на другие рынки присутствия компании для обмена опытом».

В общем, над премиями за достижение KPI поставщик и ритейлер должны работать вместе. При их готовности сотрудничать «бонусный» триггер становится адекватным способ стимулировать работу продавцов и эффективно планировать продажи. 

В чем минус этого подхода?

Этот метод является непрозрачным для поставщика, так как он не может напрямую влиять на материальное поощрение отдельных продавцов (разве что нелегальным способом, выплачивая премию «в конверте»). Кроме того, необходимо работать с мотивацией ритейлера, у которого есть собственные планы продаж, десятки других заинтересованных брендов и фиксированные расходы на оплату труда. 

Также KPI не воспринимаются положительно среди сейлзов, если в коллективе нет доверия к начальству или коллегам. Планки могут показаться желанием менеджмента подогреть нездоровую конкуренцию внутри команды или желанием ритейлера ставить нереализуемые цели, чтобы сократить количество премий.  

И последний минус, актуальный для отечественного рынка: KPI хороши только тогда, когда можно чётко предсказать ситуацию на определённый период. Если же стабильность отсутствует, планки быстро устаревают и требуют пересмотра.

---

Читайте также:  В Москве и МO появится первый B2B маркетплейс локальных продуктов

---

Триггер 4. Реферальные программы от сторонних сервисов

Производитель регистрируется в сервисе, агрегирующем акции вендоров, и получает выход на отдельных продавцов ритейла, которые могут продавать дополнительные товары в розничных точках. Производитель самостоятельно выбирает размер бонуса для продавцов и выплачивает им вознаграждение, зависящее от объема продаж акционных товаров.

Как на это может повлиять конкретный бренд?

В этом случае производитель напрямую связан с продавцом и имеет возможность регулировать его мотивацию согласно собственным планам сбыта. Продавцы также могут комбинировать бонусы от магазина и вендора, если в конкретной розничной точке есть KPI на продажу акционных товаров.

На российском рынке пока не так много сторонних сервисов для мотивации розничных продавцов. Однако в пример можно привести один из них —TIPS. Сервис помог компании Автобиз увеличить продажи на 180% за 2-3 месяца. 

Немного предыстории: Автобиз производит и продаёт автохимию и машинное масло во Владивостоке. Зарегистрировавшись в сервисе, бренд сделал предложение для продавцов: бонус в 60 рублей за продажу одной единицы товара. В итоге, благодаря дополнительной мотивации отдельных сотрудников, компании удалось достичь 180% роста продаж по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. 

Как видно, с помощью сторонних сервисов у производителей появляется возможность оптимизировать распределение маркетингового бюджета, поощряя бонусами тех, кто реально увеличивает продажи. Кроме того, производитель может в режиме реального времени наблюдать за продажами в разных регионах и тестировать новые системы мотивации сотрудников в рознице.

В чем минус этого подхода?

На таких сервисах производители начинают конкурировать за продавцов, пытаясь сделать своё предложение наиболее привлекательным. По этой причине, чтобы построить план продаж, приходится дополнительно изучать предложения брендов-оппонентов. 

Особенно сложно бороться за внимание продавцов, работающих в мультибрендовых магазинах, которые реализуют широкую матрицу товаров: нужно не просто сделать лучшее предложение в сегменте, а изучить ассортимент магазина в целом и выдвинуть наиболее привлекательную по деньгам акцию. 

* * *

Сегодня бизнесам с непрямыми продажами нужно не бояться искать новые связи внутри B2B. Время customer-centricity позади, а значит, можно обратить внимание на других участников цепочки продаж и подумать, как их роль влияет на бизнес в целом. 

В случае с продавцами видно, что от их мотивации в значительной степени зависит качество контакта с клиентами. Этой причины достаточно, чтобы мотивация продавцов стала новой сферой интересов производителей. Рассматривая розничных специалистов по продажам как своих амбассадоров, бренды могут увеличить доверие покупателей к компании и повлиять на решение о покупке на финальном этапе. 

В целом, если B2B-сфера начнёт активно работать с потенциалом продавцов, это наверняка изменит структуру бизнеса: производители начнут бороться не за покупателей, а за продавцов, ведь именно последние способны быстро сформировать базу лояльных клиентов и обеспечить высокие продажи. 

Юрий Ткачев, управляющий партнер TIPS 
Для New Retail