0/5
Коль согласны вы остаться, приготовьтесь обучаться

Коль согласны вы остаться, приготовьтесь обучаться

Коль согласны вы остаться, приготовьтесь обучаться
Время чтения: 5 мин 50 сек.
Приятно наблюдать за гармоничной работой марширующих солдат или за слаженной распасовкой спортивной команды. Окидывая взором разношёрстных подчинённых, охватывает тоска: «Эх, трудились бы все как один, показали бы им кузькину мать!»
Вроде, работа непыльная, кандидат подходящий, необходимым обеспечен, но дело идёт вкривь и вкось, человек не горит, да налево посматривает. При попытке обратиться в отдел кадров отмахиваются как от мухи: «Кандидата нашли, чего ещё? Не видите – заняты!»

Проходит год-полтора, недавно нанятые с лёгкой душой покидают гнездо под лозунги: «не доплачивают», «не повышают», «неинтересно», «некомфортно». Змейка процесса подбор-найм-увольнение кусает себя за хвост, превращаясь в уробороса, завершая замкнутый круг.

Кадровики возвращаются к привычному делу, руководители с удовольствием проматывают рабочие часы на собеседованиях, слушая истории, повышая значимость, оценивая заглядывающих в рот. Происходящее кажется правильным, действие мнится плодотворным.

Чтобы остановить околёсицу, предстоит рассчитать:

1. количество сотрудников, уходящих после испытательного срока
2. среднюю рыночную заработную плату по должностям
3. процент текучести кадров за период.

Арсенал аргументов должен пополниться количественными показателями: на каком этапе теряем людей и насколько объективны ноющие, рассказывающие о недоплате. Также задумайтесь: сколько стоит найм сотрудника, если вакансия закрывается за два-три месяца?

Статистика показывает, что до 60% работников разочаровываются на новом месте через полгода, часть уходит из-за обманутых ожиданий, об этом читайте в предыдущей статье. Другие же выгорают на новом месте, утопая в рутине и непонимании.

Многих руководителей сложившаяся ситуация устраивает:

•  незаменимых людей нет
•  зачем обучать, если нанимали специалистов
•  на кой растить того, кто сможет меня заменить
•  всё идёт по накатанной: не тронь, что работает
•  к чему терять время, если это не влияет на премию.

Загруженный отдел кадров не рвётся брать дополнительную ношу, финансисты прагматично режут бюджет, рутина отнимает будущее: недоработавшие и невыполняющие стратегию кадрового развития обречено плетутся в хвосте, обрекая на вечное тление себя и товарищей.

Обучение. Принцип Питера Лоуренса гласит, что в иерархической системе индивидуум достигает уровня собственной некомпетентности. То есть застревает на месте, потому что умений, знаний, качеств не хватает, чтобы справиться с большей должностью.

Честно ответьте на вопрос: «Сколько сотрудников в подчинении готовы перевести на следующую ступень иерархии, будучи уверенными, что те осилят новый функционал?». Если на ум не приходит ни один из подчинённых, смиритесь с тем, что:

1. коллеги недостаточно хорошо справляются с обязанностями
2. продолжат работать также, либо через время уйдут в иную компанию
3. причина кроется не в других, а в вашей недоработке на этапе подбора или обучения.

Коль согласны вы остаться, приготовьтесь обучаться

Подтянем ряды порученного состава:

1. оцифруем навыки, необходимые для текущей работы и повышения: как на руководящую, так и на экспертную позиции

2. подберём курсы, напишем программы, составим упражнения: добьёмся совершенства в выполнении обязанностей и ознакомим с открывающимися возможностями

3. поручим давние вопросы и перспективные задачи: закрепим пройдённое практикой и разовьём качества: самостоятельность, предприимчивость, дисциплинированность.

Уделим внимание внешнему обучению:

1. взвесим необходимость: платим за привлечённую экспертность или внутреннюю нерадивость

2. ставим цели: какую практическую работу предполагается сделать после освоения нового

3. проанализируем способы: отправить в командировку, пригласить знатока, прослушать онлайн, приобрести запись, прочитать учебник, вырастить наставника

4. изучим гуру: чего достиг, где публикуется, насколько подходят материалы открытого доступа, как вдохновит коллектив, и что привнесёт нового

5. прошерстим заведения: платим за сертификат, бренд, времяпрепровождение или знания и навыки?

Повысим эффективность процесса и сплочённость группы:

1. после завершения программы обучения обяжем учащегося за 15 минут поделиться усвоенным с остальными: выработаются навыки презентации и выступления, отберём лучших «преподавателей», подтянем общий уровень

2. создадим библиотеку книг, конспектов, статей, видео- и аудиоматериалов, составим обязательные программы освоения с возвратом на первый пункт: научимся говорить одинаковыми терминами и разделять взгляды, мысли

3. дадим возможность освоения непрофильных умений: разрешим организовываться в группы и заниматься в нерабочее время

4. добавим в календарь совещания по обсуждению лучших практик и сложных кейсов

5. займёмся групповыми видами спорта и запишемся на соревнования.

Предложенные шаги необходимо вводить в принудительном порядке: практика показывает, что даже при наличии бесплатной онлайн-библиотеки с доступом к новинкам с телефона, компьютера или планшета читают хотя бы одну книгу в год менее 1% коллектива.

Приятно ощущать собственную важность, очаровывая подчинённых обаянием, но харизмой план не выполнишь. Организации, не обучающие сотрудников обречены на стагнацию и выдавливание с рынка. Развивающиеся лидируют десятилетиями и создают историю.

Вспоминается анекдот:

– На хорошую вакансию попасть тяжело, взять хоть требования: высшее образование, костюм тройка, знание двух иностранных языков. И это только на должность курьера!

– Ну, это смотря какой курьер. Может, нарко...

Даниил Шмитт,
Партнёр «Школы траблшутеров»



Читайте также:
Лучшие кадры: трудно найти и легко потерять
Советы собственнику или как взять компанию под контроль
Из стажёра в генералы: как не скатиться с первой ступени карьерной лестницы





время публикации: 10:00  07 июля 2020 года
0


Реклама на New Retail. Медиакит
Подпишитесь на новости ритейла

Согласен с политикой конфиденциальности