Как сделать осознанную программу лояльности и сократить расходы

О том, как кризис сделал бонусные программы более осознанными и как оптимизировать расходы, рассказывает product owner лояльности Mindbox Андрей Медведев.  

До кризиса компании часто запускали программы лояльности, следуя за рынком: «крупные игроки уже внедрили бонусы — значит, нам тоже нужно». 

Многие даже не просчитывали перед запуском, что принесёт программа лояльности. За последние полгода ситуация изменилась: кризис заставил компании тщательно измерять финансовую выгоду программ лояльности.

Нужна ли программа лояльности в кризис

Программа лояльности скорее помогает удержать клиентов, чем привлечь новых. Этот инструмент наберет ещё большую популярность в России, потому что из-за ограничений на рекламу в запрещенных соцсетях привлечь клиентов стало сложнее, а, значит, нужно активнее работать с существующей базой. 

Исчезли привычные источники лидогенерации, часть аудитории перетекла в Telegram и российские соцсети, где нет рекламного инструментария запрещённых соцсетей, а контекстная реклама сильно подорожала. Поэтому в кризис многие фокусируются на удержании клиентов, а не на привлечении новых. 

Также программа лояльности увеличивает средний чек, помогает удерживать клиентов, увеличивать их лояльность. Бизнес отслеживает действия участников программы, а значит, ему становятся известны его предпочтения, история покупок, размер среднего чека и контактные данные. Эти данные можно использовать для отправки рассылок, формирования спецпредложений, расчета LTV и составления прогнозов. Например, в фешн-бренде 12 STOREEZ 89% чеков в офлайне деанонимизированы.

Программы лояльности теперь внедряют осознаннее

Кризис заставил компании внимательно измерять финансовую выгоду программ лояльности: прогнозировать долю повторных продаж, считать затраты на технологии и специалистов. Из-за сжатых бюджетов приходится выбирать только те инструменты, которые приносят максимальный доход.

Если раньше компания могла внедрить бонусную систему только потому, что такая есть у конкурентов, то сейчас бизнес не может себе этого позволить. Теперь компании чаще проводят тесты перед внедрением, анализируют текущие программы лояльности, чтобы оптимизировать расходы. 

Безусловно, до 24 февраля некоторые компании тоже внедряли программы лояльности рационально — это правильно с точки зрения бизнеса. Но в кризис так стали делать почти все на рынке.

Как сделать осознанную программу лояльности

● Предварительное тестирование

Самый простой вариант предварительного A/B-тестирования может выглядеть так:

1. Компания внедряет программу лояльности в одном из городов сети. Например, в Екатеринбурге.

2. В течение месяца компания измеряет результаты: как реагируют клиенты и меняются финансовые показатели: средний чек, выручка, повторные покупки. 

3. В конце месяца сравнивает данные с другим городом-миллионником, где показатели были близки к Екатеринбургским до внедрения программы лояльности.

Если не допустить ошибки в формировании когорт пользователей — можно отследить эффект от программы лояльности. Если он положительный, программу можно «раскатывать» на всю сеть. Так недавно поступили наши клиенты, у которых до этого никогда не было программы лояльности. Они сразу подошли к внедрению осознанно, а значит, сократят издержки на внедрение программы.

● Замена скидок баллами

Программы лояльности могут быть разными: персональные скидки, акции, или баллы, которые можно копить.

Мне кажется, будущее за баллами. Потребитель устал от скидок и акций. Когда мы заходим на OZON впервые и видим миллион товаров со скидками — это производит впечатление. А если мы заходим туда в десятый раз — уже понимаем, что скидки здесь круглый год, мотивация срочно купить пропадает.

Балльная система позволяет запускать механики для резкого повышения показателей: среднего чека, частоты покупки и глубины чека. Это помогает удержать клиента. Скидки есть у всех, но, если клиент накопил много баллов — он, вероятно, будет продолжать покупать в одном и том же месте. 

Например, магазин мебели Divan.ru внедрил программу лояльности, и за 3 месяца ей стали пользоваться 70% покупателей. Оказалось, что доля повторных покупок среди участников программы лояльности в 1,7 раза выше относительно неучастников.

Кроме того, с помощью баллов легко поддерживать PR и ESG-активности компании. Например, можно дать возможность перечислять баллы в пользу благотворительных фондов, как это делает СБЕР с бонусами «Спасибо».

● A/B-тестирование

Кризис привел к тому, что компании больше и тщательнее тестируют гипотезы. Раньше маркетологи могли запустить 3 акции, начислить людям бонусы, вовлечь их в программу лояльности и отчитаться перед руководством об успехе. «Раз люди тратят бонусы — программа лояльности работает».

Теперь компании куда чаще прибегают к тестированию, чтобы получить более конкретные данные: сколько позиций покупают клиенты, какие инструменты стимулируют их покупать повторно, как они реагируют на бонусные предложения. Самый распространенный вариант в работе с программами лояльности — A/B-тестирование. Это эксперимент, когда тестируют две версии чего-либо и сравнивают, чтобы понять, какая версия лучше.

Объясню на примере. Однажды мы тестировали welcome-бонусы (бонусы за регистрацию) для одного ритейлера, чтобы понять, сколько их лучше выдавать новым клиентам. Выбирали между 500 и 250 баллами. С точки зрения частоты покупки, никакой разницы между 500 и 250 баллами не оказалось. Теперь компания сэкономит 250 рублей на каждом клиенте, а программа лояльности будет так же хорошо мотивировать людей покупать.

● Персонализация

Точечное попадание в клиента снижает расходы на его привлечение и удержание. В этом здорово помогают осознанные программы лояльности.

Это могут быть хорошо продуманные маркетологами персональные предложения, или подстроенные под каждую категорию клиентов системы баллов. Например, семейные балльные счета, где родственники могут делиться бонусами друг с другом. Или простая история Вкусвилла с «Любимым продуктом»: покупаете продуктов на 500 рублей и можете выбрать себе любимый продукт — на него дадут скидку в 20%.



Мы помогали построить бонусную программу сети быстрого питания Burger King. С помощью большого A/B-тестирования и анализа базы данных клиентов разделили на категории. Одни люди чаще приходят в Burger King по выходным: на них направили бонусные предложения, которые доступны только в будние дни. Так мы мотивировали людей приходить в Burger King и в выходные, как обычно, и в будние дни. Тем, кто чаще ест фастфуд по будням, предлагали скидки на выходных. Так стимулировалась вторая категория клиентов.

В результате тестирований сложилась умная бонусная программа, которая отталкивается от предпочтений самого клиента и мотивирует его тратить больше. Персонализация, ретаргетинг, анализ интернет запросов пользователей и их действий в мобильных приложениях — многолетний маркетинговый тренд. Осознанная современная программа лояльности без него непредставима.

● Аналитика дедлайнов бонусов

Иногда бонусы дают клиенту бессрочно, но чаще у них есть дедлайн. Это классическая уловка для стимулирования продаж: потрать сейчас или бонусы сгорят.  Чтобы оптимизировать программу лояльности — нужно устанавливать дедлайны по результатам аналитики. Только так получится понять, какие дедлайны больше всего мотивируют клиентов. 

Например, многие компании проводят A/B-тестирование с дедлайном welcome-бонусов. Одной группе людей дают бонусы на неделю, другой группе — на две недели. Смотрят, в каком случае покупают больше, внедряют в свою программу лучший вариант.

Бесконечные бонусные баллы — это невыгодно для компании, её «долг» постоянно растёт. Есть и обратная сторона: слишком низкий срок хранения баллов может отпугнуть клиентов. 

Здесь нужно найти баланс, золотую середину. Например, «горящие» дедлайны ставить только на экстра-баллы, а обычные позволять потратить в течение года, как это делает «Спортмастер».  

Лучше продумывать дедлайны бонусов на этапе внедрения программы, чем оптимизировать в процессе. Юридически может быть непросто поменять условия программы лояльности: придётся уведомить всех участников и переподписать документы.

Программа лояльности — не волшебная таблетка. Если её внедрить, продажи не польются сами собой.

Программа лояльности приносит деньги, когда к разработке и внедрению подходят осознанно, тестируют гипотезы и считают метрики. Чем сложнее и больше бизнес — тем тщательнее нужно тестировать гипотезы.

Недавно head of CRM & loyalty Crocus Group Анастасия Ломаченко рассказывала, как в «Лукойле» вместе с «Яндекс.Заправками» запускали новый для рынка сервис — заправку прямо из машины. Так планировали привлечь новых клиентов на АЗС и в программу лояльности, а также снизить операционные расходы и скорость обслуживания клиента.

У идеи была проблема: если человек заправится прямо из машины, он сразу уедет и не купит товары в магазине. А товары — самая доходная часть.

---

Читайте также:  «Может, останешься?»: 7 способов удержать и вернуть клиентов, которые перестали у вас покупать

---

Чтобы снизить этот риск, команда продумала дополнительную механику. Через 2–3 секунды после заправки клиент получал пуш с промокодом — скидку 15–20% на товары в магазине. Это повысило для клиента ценность нового сервиса: он мог не только быстро заправиться, но и спокойно оставить машину, зайти в магазин и купить товары со скидкой.

Механика такого пуша по-разному действовала на разные группы клиентов. На людях, которые и так бы купили товары в магазине, компания теряла деньги — потому что давала всем скидку. Но аналитики посчитали, что прибыль от новых и сомневающихся клиентов, которые купили из-за скидки, покрывает издержки.

Программу внедрили, а в первые три месяца работы нового сервиса «Лукойл» получил прирост активной базы на 0,5%, не снизив прибыль.

Без осознанного подхода к программам лояльности и многоэтапной аналитики такого результата бы не вышло.

Андрей Медведев,
product owner лояльности Mindbox.  

Для New Retail