Омниканальность против мультиканальности: в чем разница и в ком сила?

Более того, большинство ритейлеров будучи мультиканальными, считают себя «омни», и лишь малая часть может с полной ответственностью говорить, что они реализуют настоящую «бесшовную» стратегию. В чем же разница?

Несмотря на то, что и омниканальные и мультиканальные ритейлеры реализуют свои товары через несколько физических и цифровых каналов, ключевое различие заключается в том, каким образом покупатель взаимодействует с этими каналами. Традиционный мультиканальный ритейлер может иметь в наличии сайт и традиционные розничные торговые точки. При этом  два канала имеют незначительно проникновение друг в друга, или вовсе действуют самостоятельно. 

Так, магазины имеют свой собственный склад и обеспечивают потребителя товаром с его помощью. А онлайн-платформа располагает своим складом, и обслуживает покупателей с его помощью. Товары, приобретенные в магазине, в случае возврата поступают обратно на его склад, и онлайн-покупки не могут быть возвращены на эти же полки. Для покупателей взаимодействие с интернет-магазином ритейлера происходит совершенно параллельно с розницей. Более того, при такой схеме онлайн и офлайн направления и обслуживаются как совершенно независимые бизнесы. 

Сегодня потребители больше не склонны воспринимать бренд как нечто самостоятельное. Они хотят иметь несколько удобных точек взаимодействия с ним, и чтобы обращение к каждой из них происходило без «швов» и барьеров. Они хотят оставаться на связи с любимой маркой повсюду: в социальных сетях, на экране смартфона или в розничной точке продаж. Принуждение покупателя взаимодействовать с определенным каналом или начинать коммуникацию с определенного ресурса воспринимается им как насилие и негативно сказывается на всем дальнейшем диалоге. А второй возможности произвести первое впечатление, как мы знаем, увы, не бывает. 

И еще одно важнейшее различие между омниканальностью и мультиканальностью и заключается в том, что в первом случае покупатель может начать шопинг в любом канале, и все последующее Customer Journey будет проходить совершенно бесшовно. 

Максим Михалев, директор по развитию бизнеса группы компаний CUSTIS считает, что в мультиканальной модели продаж всегда есть риск того, что из-за независимых складских и логистических мощностей, разных ценовых предложений и показателей эффективности, каналы могу начать конкурировать между собой. Нередко такая конкуренция приводит к диспропорции, – один из каналов так и остается второстепенным. В идеале управление каналами должно проходить централизованно, что позволит избежать такого «перекоса». 

«Омниканальная парадигма расширяет возможности мультиканальности и меняет «философию» взаимодействия с покупателем, – добавляет Максим Михалев, – омни — всегда про клиентоцентричный, гибкий и персонализированный подход. В этом случае предложение ритейлера одинаково во всех каналах коммуникации. Говоря о преимуществах и недостатках, замечу, что мультиканальный подход выгоден для традиционных крупных торговых сетей, которые изначально базировались в офлайне, а с наступлением цифровой эпохи совершили экспансию в digital и mobile. Появление нескольких каналов увеличивает охват аудитории и позволяет собирать драгоценные данные о клиентах».

Дмитрий Красюков, заместитель генерального директора SAP СНГ видит главный недостаток мультиканальной модели торговли в том, что покупательский опыт получается разрозненным, а клиент вынужден совершать несколько действий, тем самым делая Customer Journey более сложным и дискомфортным. 

«В такой модели часто возникает ситуация: клиент обращается в компанию по одному из каналов коммуникации, но не может воспользоваться интересующей его услугой или приобрести товар. Его просят сделать запрос по другому каналу, и в результате клиент вынужден снова повторять цель обращения, так как мультиканальная модель не предполагает систематического сбора данных о клиентском пути и сохранения истории взаимодействия с потребителем», – описывает модель Дмитрий Красюков. 

Заместитель генерального директора SAP СНГ считает, что омниканальность представляет собой эволюцию мультиканальности, новый шаг развития онлайн направления торговли компании. И именно такая модель взаимодействия с клиентом позволяет делать ему наиболее персонализированные предложения, а значит, увеличивать продажи. 

Руслана Резникова, региональный менеджер СНГ, Infobip, в свою очередь, считает, что на сегодняшний день основными препятствиями для бизнеса при создании мультиканальной и омниканальной коммуникаций являются неумение работать с Big Data, а также временные и человеческие ресурсы. «Проблемы возникают тогда, когда компания начинает взаимодействовать со своими клиентами по более чем одному каналу коммуникации, подразумевающим обратную связь. В этой ситуации приходится координировать коммуникационные потоки между собой, выстраивать сложные сценарии для разных групп пользователей и избегать дублирования сообщения по разным каналам. Все это требует слаженной работы команды из многочисленных специалистов: бизнес-аналитиков, маркетологов, IT-разработчиков и специалистов по безопасности».

Несмотря на то, что многие ритейлеры реализуют многоканальный маркетинг – например, технологию «click and collect», при которой заказ, сделанный на сайте, можно получить в розничной точке продаж – лишь немногие приводят бизнес к полной омниканальной схеме. 

В качестве примера можно привести обувных ритейлеров  Office Shoes и Oasis, которые реализовали механику, при которой покупатели могут забирать в физических магазинах модели, имеющиеся в наличии только в онлайне. Или бренд Argos, который внедрил упомянутую систему «click and collect». В этих примерах компании сосредоточились на применении и глубокой проработке отдельных элементов омниканальной модели бизнеса. Найти бренды, которые являются полностью омниканальными, очень непросто. 

Анна Ставнийчук, директор по развитию бизнеса Teleperfromance Russia Group замечает, что «говоря об омниканальности, зачастую имеют в виду внедрение онлайн-каналов и диджитализацию сервиса. Однако недостаточно просто внедрить несколько каналов, – клиентская поддержка должна владеть полной информацией обо всех действиях потребителя: предыдущих покупках, обращениях в контактный центр, времени просмотра страниц в интернет магазине, посещении ближайшей точки продаж, недоведенной до покупки корзине, – все эти данные должны быть доступны в любой момент времени на любом этапе customer journey. Кроме того, омниканальность подразумевает интеграцию всех внутренних систем, бэк-офиса компании, и свободный обмен данными между ними. Все это позволяет предоставлять клиенту не просто единую информацию, но и тот самый «бесшовный» опыт обслуживания, по какому бы каналу он ни обратился. Принципиальная разница между этими двумя подходами заключается в фокусе внимания. В мультиканальности на первом месте – каналы коммуникации, в омниканальности – потребитель и его опыт».

Безусловно, одним из самых больших барьеров на пути внедрения омниканальности является ее стоимость и сложность реализации. Ритейлер с развитой розничной сетью более склонен использовать существующие платежные системы, нежели настраивать новые под современные требования клиентов. Их управление заказами и система планирования остатков сильно взаимосвязаны с налаженными внутренними бизнес-процессами. 

Внедрение омниканальности во все бизнес-процессы – дорогая «игрушка», которая помимо солидных инвестиций требует перестройки всех без исключения бизнес-систем. И такое, зачастую неудобное решение, может принять только Топ-менежмент.

Ольга Герасимова, гендиректор сети магазинов товара эмоционального спроса Modi считает, что главным преимуществом мультиканальной модели перед омниканальностью  является стоимость реализации. 

«Для молодых розничных сетей омниканальность – дорогое удовольствие. Чтобы ее запустить, понадобятся сотни миллионов рублей, – подчеркивает руководитель новой сети магазинов, – Инвестиции пойдут, прежде всего, на разработку IT-инфраструктуры каналов продаж и их интеграцию, внедрение ERP и CRM-систем, развитие собственной логистики. Все-таки молодой сети, которая хочет быстро запустить оффлайн-розницу и интернет-магазин, на первых этапах следует использовать мультиканальные подходы. Это позволит ей оценить, как будет работать каждый из каналов продаж, и собрать статистические данные о клиентах и ассортименте».

Именно исходя из этого, в сети Modi реализуется мультиканальный маркетинг, который с развитием бизнеса станет основой для запуска омниканальной модели. 

В то время как многие сервисные компании предлагают ритейлерам решения для перехода на омниканальную модель, не так много на рынке технологий, которые позволяют комплексно решить все задачи бизнеса, действующего в «бесшовном» режиме между своими каналами. 

Например, есть огромный выбор платежных решений, но сколько из них можно эффективно использовать в онлайне или мобайле? Или существует немало платформ для создания онлайн-магазинов, но какие  из этого многообразия  можно интегрировать в розничные POS-системы? Запросы рынка, конечно, способствуют развитию технологий, но темпы этого движения пока недостаточно высоки. 

Еще один серьезный барьер, который встает на пути реализации омниканальной модели торговли – культура бизнеса. Ведь для того чтобы бизнес был успешен и эффективен в цифровой трансформации, должно постоянно происходить некое интеллектуальное движение от Топ менеджмента к более низким уровням. Необходимо создать систему, в которой каждый участник команды, какой огромной она бы ни была, должен принять изменения и определить свою роль в стремлении к ним. 

И одним из наибольших культурных вызовов, с которыми столкнется владелец розничного бизнеса, это сопротивление сотрудников. Объясняется оно очень просто, – для работников розницы онлайн-направление – конкуренты. Они получают комиссию с продаж, и не заинтересованы в том, чтобы стимулировать клиента совершать покупку в онлайне. 

Если вам платят комиссию за продажи в офлайн-магазине, едва ли вы будете уделять особое внимание кому-то, кто занимается интернет шопингом. По крайней мере, внимание это будет в разы меньше. Более того, продавцы могут проявлять нечто вроде саботажа. Предлагая клиенту приобрести что-то совершенно ему неинтересное, что негативно отразится на бизнесе в целом.

 

Как преодолеть такие этические сложности? В первую очередь следует убедить коллектив в том, что технология позволяет полностью отследить путь клиента к покупке, учитывая и то, какой специалист его обслуживал. В случаях дорогостоящих покупок, например, мебели, клиент на пути от первого запроса к финальной покупке может взаимодействовать с несколькими специалистами: в рознице, по телефону, в онлайне или всеми каналами одновременно. И специалисты должны знать, что их эффективное обслуживание будет вознаграждено. Таким образом, переход на омниканальную модель ведет и к пересмотру KPI, который должен быть прозрачным и справедливым. 

Несмотря на то, что лишь малая часть ритейлеров перешла на настоящую омниканальную модель бизнеса, ожидания и поведение клиентов неизбежно приведет бренды к тому, что они будут вынуждены инвестировать средства в технологии и создавать условия для культурных перемен, которые необходимы для эволюции бизнеса.

Можно рассчитывать в ближайшее время увидеть бо́льшее количество технических решений, которые позволят брендам устранить пропасть между каналами и позволить покупателям создавать собственные удобные CJ внутри взаимодействия с брендом. Создатели онлайн-платформ будут уделять более пристальное внимание созданию решений, пригодных для взаимодействия с физической розницей, и наоборот, – сервисы для розницы будут адаптированы под нужды онлайна. 

У платежных сервисов тоже немало работы! Лишь некоторые из них, такие как Adyen и Worldpay начинают создавать «коробочные» омниканальные решения «под ключ». Совершить онлайн платеж, будучи в розничном магазине, заплатить через приложение или с помощью кода, – у современного омниканального клиента может возникнуть масса запросов, и придется научиться все их удовлетворять. 

И лишь тогда можно будет с полным правом назвать свой бизнес омниканальным!