Дмитрий Алексеев, DNS: «Цифры по онлайну нужны инвесторам, покупателей интересует ассортимент и цены»

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.

По результатам 2020 года компания DNS получила выручку в размере 514 млрд рублей. Это больше, чем у прежнего лидера непродовольственной розницы страны — «Сафмар Ритейл» (504 млрд рублей), и это отличный результат, я считаю.  Последний раз мы с вами встречались в июне прошлого года. На тот момент повсюду была сплошная неопределенность: непонятно, что происходит, не говоря уже о прогнозах наперед и мыслях о конце года. Довольны ли вы своими результатами, можете кратко рассказать о них?

– Вкратце можно сказать: все на свободе, все довольны, все работают. Вы, конечно, хотите узнать о цифрах, о местах, каких результатов добиваемся, но для нас это не главное. Для нас было удивительным то, что произошло с рынком, мы этого не ожидали. Если говорить про июнь, тогда мы уже поняли, что ничего особо страшного не случится, но в апреле все было очень печально: казалось, что наступает зомби-апокалипсис. Для предпринимателей, не сильно старых и быстро реагирующих на любые изменения, неопределенность — это родная стихия. 

Нам повезло. Эти изменения в общественной жизни, когда люди стали больше сидеть дома и меньше ездить в длительные поездки, привели к тому, что спрос перераспределился в сторону нашего ассортимента. Неизвестно, насколько все это устойчиво и к чему приведет, но подчеркну, что предприниматели — люди, которые готовы к любым изменениям, какими бы они ни были.



По выручке вы хорошо выросли. Я понимаю, что по прибыли вы не озвучите цифры, но сильно она выросла?

– Прибыль есть.

Что для вас значит, что вы смогли обойти «Сафмар Ритейл»? Я читал у кого-то из ваших коллег, если не ошибаюсь, о том, что это целая веха в истории компании.

– Наверное, я погрешу перед истиной, если скажу, что это ничего не значит. Для нас «Сафмар» и, в основном, «М.видео» — это были старшие товарищи, на которых мы смотрели и ориентировались. Это действительно хорошие игроки на рынке, с хорошими процессами, визуализацией и ассортиментом на рынке. Мы многому учились и старались соответствовать, это был хороший менеджментский ориентир. На их примере всегда было легко объяснить, что мы хотим сделать, мы хотели их догнать. Мы не рассчитывали, что это произойдет так быстро, но это произошло. Теперь нам надо придумывать новый ориентир: куда мы идем и развиваемся.

Это в первую очередь результат вашей планомерной работы или какая-то ошибка конкурента, как вы считаете?

– Какая же ошибка, если ребята тоже растут? Я подчеркну, что это очень хорошая компания и мы горды, что находимся в одном ряду с ними. Если бы была третья компания — было бы еще лучше.

Третьей, как я понимаю, не предвидится.

– Почему же? Третья — это собирательный образ игроков интернет-сегмента. Нам не приходится жаловаться на отсутствие конкурентов.


 
А можете ли вы перечислить какие-то конкретные факторы, которые сыграли ключевую роль в вашем росте за прошлый год, в том, что ваша компания стабильна и динамична? Что позволяет вам двигаться вперед?

– Мы прежде всего стараемся делать свое дело и делать его хорошо. Можно попробовать выделить что-то главное, но получится полушутка. Если же говорить серьезно, то это очень долго и глубоко надо анализировать, что в принципе не так интересно. 

Мы – маленькая провинциальная компания, поэтому все эти годы просто стараемся быть лучшим каналом в области поставок электроники и бытовой техники для наших покупателей. Мы все для этого делаем и ищем каждый день новые возможности. У предпринимателей из Москвы более разнообразная жизнь, они более продвинутые люди и находят для себя более интересные занятия: ищут выходы на IPO, заняты какими-то размещениями, слияниями, поглощениями, превращаются в омниканал или в маркетплейсы. А мы в себе копаемся потихонечку и делаем свой бизнес. В Москве можно много чем заниматься, а в провинции остается только работать.

По сути, вы говорите о фокусировке именно на своей основной деятельности, пока другие компании занимаются покупками стартапов. Вы не думаете, что вариант развития других компаний, которые скупают стартапы, развивают экосиситемы, окажется верным через несколько лет?

– Что будет через пять лет — сказать сложно, а тот, кто будет с уверенностью об этом говорить, скорее всего, — шарлатан. Может ли так получиться, что все изменится через пять лет? Да, конечно. Нельзя же сейчас ходить с беспокойством, что мы не угадаем что-то, что будет через пять лет. Это только приведет к неврозам и расстройствам. 

Я подчеркну: если кому-то нравится покупать стартапы, то ради бога. Стратегии могут быть разными. Не факт, что нужно быть самым большим игроком на рынке, и рост — это единственно верная стратегия. Стратегий может быть великое число.

Если возвращаться к прошлому году: есть ли какие-то ошибки или вещи, которые вы сделали зря?

– Этот вопрос меня ставит в тупик. Если бы я фатально делал что-то неправильно, то мы бы с вами сейчас не разговаривали. Но при этом я не могу сказать, что я все делаю правильно. Это путь проб, ошибок и экспериментов. Это не значит, что их не надо было делать. Может, я бы был более скептичным в том, что мы делаем в Приморье — наша стройка.

Если говорить о стратегии: пандемия сказалась на ней или все осталось так, как и было?

– У нас и не было долгосрочной стратегии. Я вообще не верю в стратегический менеджмент. Наверное, это увлекательная сфера деятельности в московском бизнесе, где есть инвесторы, стратегии и так далее. Это не наша история. Я не верю в долгосрочные стратегии и не верю, что есть люди, которые угадывают, что будет через пять лет. Более того, я не встречал и людей, которые бы предсказали, что случится то, что произошло девять месяцев назад. Ты стараешься делать свое дело и делать это максимально эффективно. Может оказаться, что другие дела будут наиболее правильными.


 
Мы говорили в прошлый раз о гибкости и скорости принятия решений в вашей компании. Пообщавшись с руководством более чем 150 различных компаний, я могу уверенно сказать, что это действительно ваше конкурентное преимущество. Как у вас это получается при таком разросшемся менеджменте?

– Ответ лежит в необычной плоскости. Мы провинциальная компания из Владивостока, которая разрослась по всей стране. И при всем нашем желании мы не смогли бы миновать судьбы больших компаний — не могут компании при таком масштабе не обрастать бюрократией. Тут и кроется проблема: когда ты находишься во Владивостоке, у тебя нет иллюзий, что ты можешь управлять компанией по всей стране. Необходимо делегировать часть полномочий на места. 

Вот если бы некоторое время назад мы приняли волевое решение и перенесли центральный офис в Москву, может, мы стали бы одной из таких бюрократических компаний. Находясь в провинции, это невозможно просто физически: в Москве ты сел и полетел в любую точку, а из Владивостока сначала надо еще до Москвы долететь.

Вы столько говорите о региональном менталитете…

– Это я о своих провинциальных комплексах. Это никакой не плюс, это мой комплекс, но я им наслаждаюсь.

У вас нет долгосрочной стратегии, что вы делаете сейчас? Многие расширяют категорийность, как вы к этому относитесь?

– Есть у нас несколько категорий, по которым можно расширяться, но о них потом станет известно. Нам везет, что тот сегмент, в котором мы работаем, — электроника и бытовая техника — периодически расширяется. Мы цифровая компания и идем туда, куда приходят цифры: так мы добрались до бытовой техники, ведь все вокруг стало цифровым. Роботы-пылесосы сейчас умнее, чем компьютеры, которыми мы занимались на заре своей деятельности. Мы расширяем категории не по своей инициативе: так происходит, а мы просто соответствуем этому процессу. 

Сейчас цифра пытается распространяться вслед за бытовой техникой и дальше: даже современный транспорт — это гаджет на колесах. Все может быстро поменяться, поэтому мы не выстраиваем стратегию, а подстраиваемся под реальность.

Если говорить про онлайн, то доля ваших продаж выросла на 90%...

– Что такое онлайн?

Я адресую этот вопрос вам, потому что у вас на странице Facebook указана эта информация.

– Я вам скажу, почему это происходит. Все понимают, что инвестировать надо в то, что будет через какое-то время стоить дороже. Есть миф, что у нас наступит сплошной онлайн, поэтому это все перспективно. Соответственно, чтобы увеличить стоимость компании в глазах инвестора, вы обязаны быть инновационными и «очень онлайн», что бы это не означало. 

Мы же не пытаемся продавать компанию, у нас нет задачи натягивать на себя этот онлайн-имидж. С первого дня существования компании разрабатывался сайт для продаж и всегда уделялось этому большое внимание. Если разбирать понятие, то что из этого онлайн? Интернет-покупка? У нас показатель приближается к 90%. А ведь при этом можно выбрать на сайте, а забрать в магазине. Это будет считаться интернет-покупкой? А как быть со сценарием, когда покупатель выбирает на сайте, приходит за товаром в магазин, и понимает (или консультант отговорил), что выбрал не то? В итоге он покупает другой товар. Это можно отнести к онлайну? Вот из-за этой неточности в определении я считаю, что это подобный маркетинг нужен исключительно для инвесторов. Покупателям неважно, где покупать: им важно, чтобы это было разнообразно, дешево и доступно.

То есть цифры 26% (доля в общих продажах) и 90% (рост) взяты с потолка?

– Нет, конечно, это реальная выборка. Сейчас так принято. Раньше говорили про погоду, а в бизнесе, чтобы завязать беседу, спрашивают про онлайн. 

После пандемии онлайн, как его не считай и как не относись, был очень значимым. Вы стали по-новому смотреть и вкладывать большие ресурсы в развитие интернет-продаж?

– Нет, мы за последние 10 лет очутились в новой реальности, теперь мы живем в информационной эпохе. У всех активных людей в кармане лежит устройство, которое стало основным средством коммуникации с миром. Оттуда узнаются последние новости, там же общаются с людьми, даже пытаются воздействовать на мир через это устройство. Мы стараемся максимально соответствовать этим трендам. Пандемия здесь ничего не изменила, а отчетливо показала: те, кто не уделял этому внимания, оказался в проигрыше. Хотя я даже не могу назвать подобных, если говорить о крупных игроках.


 
Если говорить про вашу офлайн-сеть? Новых магазинов у вас 378, рост продаж в сопоставимых магазинах более 20%, а общее количество магазинов — 2024. Будете ли вы сохранять тренд и сколько планируете открыть в этом году?

– Уже лет 7-8 я отвечаю на этот вопрос одинаково: у нас давно нет плана по открытию магазинов. Этот процесс из планирования верхнего уровня исключен, менеджмент сам принимает подобные решения, если это целесообразно. Где-то мы сокращаем количество магазинов, но при этом укрупняемся. Где-то наоборот — мы растем, где-то пробуем сверхмалые форматы. 

Конечно, мы будем открывать новые магазины. Рынок изменился, перераспределились определенные затраты с одного сегмента на другой. Мы же стараемся соответствовать духу времени. При этом остается интрига, насколько перераспределение долей устойчиво и как долго продержится это равновесие, в котором мы оказались. В начале года люди изменили свои предпочтения по тратам, но не исключено, что через месяц все массово вакцинируются, пандемия уйдет и народ бросится в рестораны, поездки и кинотеатры и забудет про компьютеры и смартфоны.

В fashion сегменте отмечаются и провалы, и рост, в электронике все подрастает. Все очень непостоянно. Как начался для вас 2021 год?

– Пока тенденции 2020 года остались: люди озадачились своим домашним бытом и довольно активно покупают различные бытовые приборы. Выделить что-то отдельно очень сложно. 

Нам прислали вопрос: насколько для вас перспективно развитие собственных брендов продукции?

– Я отвечу широко на этот вопрос. Современный ритейл — это уже не только магазины, не только купи-продай. Мы относимся к этому бизнесу, как к каналу поставок и каналу удовлетворения спроса наших клиентов в каком-то сегменте, например, бытовой техники. Для того чтобы этот канал работал хорошо и можно было минимизировать издержки, необходимо проводить много работы в бэк-офисе. Изменяются сами цепочки продаж, эта тенденция наблюдается порядка 20 последних лет. Изменяются и сами подходы к бизнесу. Еще 30 лет назад было немыслимо, чтобы розничные сети существовали в единой онлайн-базе. Сейчас даже в самых отдаленных уголках нашей страны мы можем находиться в единой базе, что позволяет правильно принимать решения. 

В ритейле чуть ли не самая главная задача — определить, сколько и какого товара должно находиться на складах. У нас в бэк-офисе большая логистическая структура, есть распределительные склады — по регионам их порядка 50 штук. Наполнением занимается определенный алгоритм. Плюс к этому есть определенная группа товаров, в которых нет никакой инновации. Мы можем загружать по ним производство на годы вперед, потому что знаем, что и в каком объеме производить. Сделать 100 000 штук дешевле, чем 1 000. Собственные бренды — это та самая часть айсберга, которой занимается бэк-офис: мы можем просчитывать то, что наиболее востребовано у покупателя. Путанно ответил?

Путанно, но общий тренд понятен. Многие компании говорят о том, что стремятся повышать долю собственных брендов в рознице. Считаете ли вы, собственные бренды могут иметь значимый процент у вас?

– Неправильно так говорить: мы захотели и сделали 10% или 50%. Все зависит от того, насколько меняется отрасль и формируются те или иные предпочтения у клиента, от индустрии, желаний и возможностей кошелька у покупателя. Чем меньше денег у потребителя, тем активнее он покупает приват-лейблы. Менее инновационный товар собственного производства лучше продается. Когда есть деньги, зачем разбираться в характеристиках — я просто покупаю самое дорогое. 

В прошлом интервью вы говорили, что слон в посудной лавке может поменять все. Так вы говорили о Сбере, который заигрывал с Ozon. Сейчас Сбер породнился с Goods. Это может как-то повлиять на ваши продажи?

– Слоны в посудных лавках периодически влияют на рынок. Пока «слоны» есть, то ничего страшного не случится. Лишь бы не вводили запрет на ведение торговли иностранными агентами. Иначе придется озадачиться тем, чтоб не стать иностранным агентом, что бы это ни значило. Пока есть конкуренция за потребителя — это хорошо, это добавляет нам драйва. Мы будем стараться этому соответствовать. С лета прошлого года много добавилось много вводных, к тому же есть еще и Wildberries, который хорошими темпами растет и развивается. В общем нам нескучно.

Вам из Владивостока интересно наблюдать за всем этим?

– С одной стороны, мы наблюдаем из Владивостока, с другой — ощущаем на собственной шкуре в виде конкретных бизнес-показателей.

Ozon разместился на NASDAQ, старые маркетплейсы выросли, появилось огромное количество новых маркетплейсов, а ритейл расширяет свои полки, привлекая сторонних продавцов. Не появилось ли у вас подобной инициативы внутри компании, чтобы добавлять в вашу инфраструктуру предложения сторонних продавцов?

– Что это значит? Это тот самый маркетплейс, который стал притчей во языцах? Проблема в том, что сегмент электроники и бытовой техники отличается от других сегментов в ритейле. Прежде всего тем, что продукция достаточно дорогая, есть сегменты с высокой удельной стоимостью. При всем этом у нас уже давно не очень большая маржа на товаре. Если получилось сделать наценку на айфон 5%, то это очень удачно. Нужно смотреть за тем, чтобы канал работал, ведь здесь не может быть больших скидок. Вы не можете сделать скидку 10% на тот же айфон, поэтому у вас просто нет этого зазора. 

В этом отношении модель маркетплейса мне непонятна, как она сможет вписаться в наш сегмент рынка. Это может работать только в том сегменте товаров, где есть существенная наценка. Зачем нам размещать чужой товар? Может, это моя провинциальная неосведомленность, и я чего-то не понимаю.


 
Вам задают вопрос о рынке Казахстана. Как вам удалось выйти туда?

– Не знаю, как нам удалось, ведь мы не выходили в Казахстан.

Какое позиционирование сети «Технопоинт», цены там такие же, как и в DNS?

– По большому счету, форматы DNS и «Технопоинта» стремительно сближаются. Особой разницы в каналах практически не осталось. Наверное, мы в том или ином виде в течение времени сольемся в один бренд, например, в Москве. Может, мы в эту сторону и движемся. Возможно, это как-то трансформируется, пока не знаю.

Спрашивают о проекте RunDnsRun. Насколько это успешный проект с точки зрения маркетинга или он больше для души?

– Это так себе маркетинговая идея. В основном, это вклад в популяризацию здорового образа жизни, а не коммерческий проект. Мы рады, что партнеры нас поддерживают. 

Как у вас обстоят дела со строительным проектом? В июне вы были расстроены, что это все очень сложно.

– Надоело бороться. Если я буду рассказывать о факапах, то это один сплошной факап. Пока мне не удалось ничего. Мы не бросим, конечно, раз начали, но по большому счету на территории Владивостока за пять лет мы не смогли построить ничего. И это не препоны, не новые строители. Нужен отдельный большой разговор, чтобы объяснить. Это тот сегмент рынка, та отрасль, которая не может существовать без хорошо работающего госуправления, в ней велико развитие общественного блага в разных его проявлениях. Нам все помогают, просто в целом у нас в стране все в этом направлении плохо.

«Квартет вкусов» показал оборот в 400 млн рублей, насколько успешен проект? Планируете развивать его дальше?

– Проект хороший, он появился как довольно локальный. Это способ привнести наши знания и умения, фудритейл отличается от электроники, но мы считаем, что нам есть что сказать и есть чем заниматься. 

Есть несколько вводных, почему мы этим занимаемся. Во-первых, федеральные сети до нас во Владивостоке не дошли, поэтому мы пытаемся поиграть на этом рынке. Во-вторых, мне кажется, что информационные технологии «в магазине у дома» полноценно не дошли до нас, там есть еще чем заниматься.

Насколько вы хотите вырасти в этом году?

– Нет у нас количественных планов. Мы стараемся создать продукт, который будет закрывать определенный сегмент рынка. Люди стали реже ходить по общественным заведениям, но при этом не хотят много времени тратить на приготовление еды. При этом не интересны традиционные наборы для борща, скорее, то, что можно съесть, замена какой-то столовой или организация еды дома, но с меньшей тратой времени. Угадывание форматов — очень интересное занятие.

Вы уже много лет занимаетесь бизнесом DNS. Как вам удается сохранить интерес?

– Моя работа —  общаться с вами. Есть ребята, энтузиасты, которые все остальное делают. Если я могу что-то умное сказать, — пытаюсь это сделать. Обычно я только мешаю. 

В чем заключается ваша основная работа?

– В общении с интересными людьми.

---

Читайте также: Игорь Колынин, СТД «Петрович»: О конкуренции и построении цифровой экосистемы

---

Скажите, вы достаточно часто выражаете свое мнение о том, что где-то неправильно что-то делается в нашей стране, при этом «берете лопату и идете делать свой двор лучше». Если говорить о бизнес-климате, как вы оцениваете его в России, подходящее ли сейчас время для создания нового бизнеса и его развития?

– Для предпринимателя вопрос про «подождать» не актуален. Давайте создадим условия для предпринимателей, и их будет больше. Это же неправильно. Предпринимателям не надо создавать условия, главное, чтоб не сажали, а у нас все равно сажают. Вероятность посадки не 100%, поэтому это несильно пугает предпринимателей. 

Времена сказываются не на желании работать, а на том, куда прилагают свои усилия предприниматели. То, что времена не сильно подходят, — в этом есть и плюс: уменьшается конкуренция. Нужно больше отваги, профессионализмом можно пренебречь. Если же условия будут более травоядными, то конкуренция будет больше. Проблема с правами собственности существует, бизнес меньше идет в те отрасли, где требуются большие инвестиции: строительство, производство.

Вы любите высказаться на околополитические темы. Не страшно ли вам? На днях один владелец подрастающего бизнеса мне сказал, что не может написать в публичном поле все, что думает, потому что может расколоть свою команду, ведь члены компании могут по-разному думать, плюс он опасается за свой бизнес. Не боитесь ли вы, что ваши репосты могут быть использованы против вас в дальнейшем?

– Бояться не надо, нужно опасаться и соизмерять риски. Мне страшнее жить в стране, в которой всерьез задают вопрос: «боитесь ли вы потерять бизнес за репосты?». Если вы всерьез расцениваете эту возможность как значимую, либо не занимайтесь бизнесом, либо уезжайте. Все не настолько страшно, как оценивают некоторые. Всегда есть вещи, которых делать не надо. Для меня беспокойство за судьбу родины кажется важнее, чем бытовой страх.

* * *

С Дмитрием Алексеевым, основателем и генеральным директором DNS Digital Store, общался Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве.