0/5
Дмитрий Костюхин, HOFF: о централизованной работе с показателями, о непрерывном генерировании идей и правильной атмосфере

Дмитрий Костюхин, HOFF: о централизованной работе с показателями, о непрерывном генерировании идей и правильной атмосфере

Дмитрий Костюхин, HOFF: о централизованной работе с показателями, о непрерывном генерировании идей и правильной атмосфере
Георгий Перельман, эксперт в управлении розничной торговлей поговорил с директором по розничным продажам компании HOFF Дмитрием Костюхиным о том, как собираются и анализируются данные о работе внутренних сотрудников и подрядчиков, о постоянном генерировании идей и движении вперед, о новых форматах и планах по развитию.

* * *

Ты отвечаешь исключительно за розничные продажи?

В моей зоне ответственности, помимо непосредственно магазинов и технологии розничных продаж (например, мерчендайзинга), находятся сопровождающие услуги, являющиеся в нашем бизнесе неотъемлемой частью процесса продаж – доставка, сборка и прочие услуги, оказываемые непосредственно на адресе клиента. 

Поскольку мы, как компания, нацелены в итоге на формирование положительного покупательского опыта, у нас существует служба клиентского сервиса, куда покупатели могут обратиться, если возникли какие-то вопросы и пожелания.

Получается, у тебя не только розница, но и логистика?

Нет, у нас есть Дирекция по логистике и международным поставкам, поставкам от внутренних производителей на распределительные центры. Организация работы самих распределительных центров находится в их зоне ответственности. 

Мое направление сконцентрировано на услугах «последней мили». Мы выступаем генераторами идей. На основании исследований, опросов и т.п. формируем ожидания клиента от услуг последней мили, более того, мы считаем критически важным предугадывать подобные услуги. С Дирекцией по логистике и внешними подрядчиками мы работаем, конечно, как единое целое, говорим, что надо оказать такую-то услугу клиентам с таким-то уровнем сервиса. Например, хотим видеть экспресс-доставку диванов, чтобы клиентам в день покупки привозили и собирали мебель. Мы встречаемся, ставим подрядчикам и самим себе ТЗ и процесс запуска идет дальше. Подрядчики больше выступают как наши партнеры. 

Рынок сборки-доставки довольно специфичный. Мы были бы счастливы, если кто-то к нам приходил и предлагал свои идеи. К сожалению, происходит все наоборот: мы ходим по рынку и предлагаем варианты, говорим о WOW-эффекте, который произойдет при внедрении. Порой уговариваем. Но результаты внедрения новых услуг, как правило, говорят сами за себя, и все наши партнеры уже заранее позитивно воспринимают нововведения. В конечно итоге это позволяет расти и их бизнесу в непростых условиях.

Дмитрий Костюхин, HOFF: о централизованной работе с показателями, о непрерывном генерировании идей и правильной атмосфере
 
Контакты с подрядчиками, контроль их работы, всё на тебе? 
 
Да, у нас единый CSI. Мы понимаем, что клиент полностью ассоциирует, например, доставку подрядчиком с HOFF и, соответственно, CSI по доставке – общий для нас и подрядчика, это одна точка контакта. Мы ориентируемся на замеры удовлетворенности на нашей стороне и отрабатываем по каждому отклику. Чтобы понимать, как сделать лучше, удобнее для клиента, как не допустить даже предпосылок к проблемам. 

В последний год на рынке услуг, связанного со сборкой-доставкой, у ребят формируется понимание, что они по большому счету IT-компании, они не операторы автомобилей, а правильные маршрутизаторы и агрегаторы услуг. Они должны вместе с нами выстраивать верные процессы общения с клиентами, это необходимое условие для устойчивости бизнеса услуг. И подрядчики это понимают не хуже нас. Скажем, некоторые уже сейчас все обращения, который к ним приходят, прогоняют через речевой анализатор и анализируют, строя CSI по водителям, организовывая систему мотивации от CSI. 

Всегда хорошо, когда есть партнер, который понимает, что мы здесь не для того, чтобы диваны отвезти или продать и установить люстру, а для того, чтобы двигать рынок вперед, делать его более удобным для клиента. Конечно, все понимают, что это про деньги. Но, на мой взгляд, наиболее правильный подход, если у партнера есть понимание, что залог успеха в постоянном развитии. Легче сгенерировать 10 решений, из который 4 окажутся неправильными, но 6 правильными, чем за это время идеально просчитать только одно. Я был бы самым счастливым человеком, если бы все партнеры компании были с таким modus operandi в бизнесе.
 
Это крутой подход. В этом плане могу добавить другой пример. Booking.com – это платформа, на которой постоянно внедряются новинки, каждая галочка, подсказка приводит к повышению продаж. Руководитель говорит, что если у них количество ошибок снижается до минимума, то он понимает, что они перестали рисковать, вводить какие-то новые вещи. Это значит, что конкуренты начнут нагонять. А у них все процессы мониторятся онлайн. В данном случае они начинают интенсивнее вводить новшества. Если процент ошибок превышает допустимый уровень, то работают над качеством. На этом балансе они и идут, показывая себя самыми активными и успешными на своем рынке. 

CSI вы замеряете по каждому водителю, это тоже делаете сами? 

Водители – это частное, мы же стараемся замерить CSI по каждой точке контакта с клиентами. Это не только личная точка касания, все начинается раньше, условно с удобства заезда на парковку, восприятия маркетинговой коммуникации и т.д.

И начинается все еще с посещения вашего сайта… 

Там мы тоже замеряем, но я говорю про свою зону ответственности. 

Вот еще пример. Мы делаем масштабный проект по улучшению зон выдачи товаров, потому что поняли, что клиенты уже хотят чего-то другого. Половина проекта собрана из отзывов клиентов. Или, когда уже оказали услугу доставки, мы просматриваем взаимодействие с подрядчиками, о чем мы говорили выше. CSI – это один из основных критериев проверки качества работы, мы его еще на уровне тендера указываем. Тут никаких проблем нет, подрядчики к нам уже привыкли. Повторюсь, многие внедрили аналогичную систему, когда у каждого доставщика есть личный рейтинг и условная мотивация.  

С показателями в области логистики понятно. Расскажи, как они влияют на решения внутри розницы, глядя на покупательский опыт в торговом зале.   

KPI по CSI – один из основных Он не опосредованно влияет на мотивацию менеджерского состава как магазинов, так и поддерживающих подразделений вертикали Розничных продаж. 

Какая доля в доходе зависит от этого показателя? 

Весомая.

И на твой доход этот показатель влияет? 

Конечно, я же от продаж неотделим. Это сильно помогает нам двигаться в одном направлении. 

Возвращаюсь к показателям, CSI – генератор изменений. На этапе отработки мы делим отзывы на системные и несистемные. Системные касаются отдельно каждой точки, они отрабатываются внутри. А несистемные мы собираем и думаем, как с этим работать уже на общем уровне. 




Читайте также: Александр Гришак, Familia: «Еще немного – и число наших лояльных покупателей сравняется с населением Санкт-Петербурга»




У тебя есть отдел, который этим занимается? 

Да, есть специализированный отдел, он не находится непосредственно в моем периметре, поскольку мы замеряем CSI по всем точкам контакта – розница, e-commerce, логистика и т.д. Все люди счастливы одинаково, а каждый несчастлив по-своему. Результаты собирает один централизованный отдел. Обеспечивая общность методологии, первичной обработки и группировки данных. 

Значит, на аутсорсинг вы этот вопрос не отдаете? 

Нет, мы занимаемся этим сами, поскольку считаем этот аспект важнейшим для успешного развития компании. Если мы начинаем работать над каким-то показателем, то включаем его в опрос. Меняем вопросы на те, которые необходимы в данный момент. Все быстро, гибко, отвечает текущим запросам.

Согласен, проще управлять, когда это внутри. Есть ли у вас системность в этих изменениях?  

Буквально месяц назад собран проект Lean Store, в него входят все изменения: те, что получены в результате работы экспертных групп, CSI, анализа первичной информации (например, количество пиков на кассах, количество транзакций и т.д.). Мы все это объединили. У этого проекта отдельный руководитель. 

У руководителя этого проекта есть какие-то ограничения?

У нас нет численного ограничения. Есть проектный комитет, есть количество смежных подразделений, все зависит от загрузки. Если какой-то проект нам кажется критически важным для клиентов, то мы выходим с необходимостью инвестировать рабочие часы в этот проект. У нас есть график проектов, поэтому есть понимание, когда можно поставить следующий. Поскольку мы стараемся быть компанией крайне гибкой, то нам кажется, что на нынешнем этапе развития есть система, которая позволяет быстро со всем справляться. Но проект Lean Store – приоритетный. 

Например, руководитель получает, что у него CSI в спаде. Необходимо прирасти на 1 пункт. Что он в этом случае делает, есть ли у него логика дальнейших действий? 

Конечно. Надо посмотреть, в какой точке контакта произошел спад. Мы понимаем, что редко бывает, когда это происходит во всех точках контакта. Тогда это уже вопрос квалификации. Обычно западает одна-две точки контакта. Мы поднимаем все, вплоть до первичных обращений. Люди с удовольствием пишут, что не так, чем они не удовлетворены. Отклик достаточно хороший, ответы развернутые. По ним мы понимаем, что у нас пошло «не так» и опускаемся до уровня конкретного сотрудника, конкретной операции. Невозможно управлять интегральными показателями. У нас подход четкий, что надо дойти до элементарной частицы и исправить ее. Это путь успеха. 

Я встречаю много людей, которые искренне считают, что интегральными показателями управлять можно. Самый яркий пример, что можно управлять средним чеком именно на уровне «средний чек». Нельзя, это нереально, средний чек – показатель верхнеуровневый, необходимо детализировать дальше. Надо исправлять конкретные вещи, тогда и CSI будет расти. 

Да, надо дойти до простейшего действия. Точно также многие руководители управляют продажами. Они приходят к продавцу, дают ему план и говорят хорошо продавать. На этом уровне продажи и идут. 

Почему вы в основном именно CSI замеряете, а не NPS? Последний более популярен. 

NPS мы тоже замеряем, он помогает нам сравниться с рынком, понять наш общий уровень. Но мне, как директору по розничным продажам, надо работать с элементарной информацией. А лицо информации – CSI. Тут глубина ответов другая. Это возможность дойти до деталей.

Сколько у тебя сейчас магазинов? 

50 магазинов, из которых 32 гипермаркета, 15 магазинов формата home и 3 мини. 

Дмитрий Костюхин, HOFF: о централизованной работе с показателями, о непрерывном генерировании идей и правильной атмосфере
 
Какие планы по развитию? 

На этот год это уже не планы, а факты, потому что открытие гипермаркета занимает большое количество времени. До конца года откроем еще минимум два магазина. На следующий год еще нет окончательных планов, процесс бюджетирования только начался. В целом темпы терять не намерены. Мы понимаем, что рынок пока еще позволяет открываться. У нас есть не охваченные города-миллионники, например, Челябинск, Пермь, Новосибирск. Мы видим большой потенциал развития в Петербурге. Поэтому планы есть, а точное количество магазинов будет определено позже, оно обусловлено и качеством площадей, поскольку открытие гипермаркета процесс длительный. База развития 2020 – поиск 2019. Но развиваться будем не менее активно, чем в этом году, мы не планируем снижать темп роста. 

А сколько в этом году открыли? 

В этом году мы открыли уже 11 магазинов и откроем еще 2. 

Это говорит о том, что действующие магазины показывают положительные результаты. У вас нет планов по сокращению? 

Нет, более того, в тех локациях, где магазины показывают результат выше среднего, мы пытаемся занять большие площади. 

Надо понимать, что это хорошо. Но мы не открываем по четыре магазина в сутки и вероятность ошибки ниже. Мы очень аккуратно подходим к выбору локаций. Рынок недвижимости сейчас таков, что возможности есть. Главное, выбрать то место, где возврат инвестиций будет наиболее быстрым. 

Вместе с тем, мы не идем на сохранение магазинов с рентабельностью ниже плановой при изменении арендных условий. У нас нет самоцели иметь магазин в конкретной локации. У нас цель иметь эффективный магазин.

В прессе не раз встречал публикации о том, что уже никто не открывается, все только сжимается. Но у успешных компаний все продолжает идти вперед. 

Мы все находимся в одной экономической ситуации. Вопрос в том, насколько компания чувствует себя готовой к развитию, устойчивой на рынке. Отменять планы по развитию нет смысла. Здесь срабатывает и специфика рынка. Если вы продаете, например, Bentley, то пятнадцатый автосалон в Москве сейчас открывать нет, наверно, особого смысла, а если у вас food-ритейл, то всегда можно открыть новую точку.

Дмитрий Костюхин, HOFF: о централизованной работе с показателями, о непрерывном генерировании идей и правильной атмосфере 
 
Когда вы начинаете подбирать персонал в новые магазины, сколько времени требуется на его адаптацию, кто этим занимается? 

Дополнительно к директору гипермаркета на каждый такой магазин есть открывающий директор. Это опытный человек, который уже открыл не один гипермаркет, и он знает, что и как надо делать для того, чтобы открыть магазин в максимально сжатые сроки. Набор персонала начинаем за два-три месяца до открытия. У новичков есть система стажировки, обучения, электронных курсов, но параллельно идет подготовка магазина к открытию и есть физические операции, которые они выполняют. Это помогает эффективнее учиться: сотрудники не целый день сидят за партой, а идут и смотрят, как выглядят отделы, каковы принципы зонирования, мерчендайзинга. Так им потом легче взаимодействовать с клиентами. 

Расскажи о форматах ваших магазинов, чем они отличаются друг от друга? 

Наши основные форматы: большой гипер, магазин мини в 1500-1800 м и Home формат с акцентом на Товары для дома. Плюс в этом году мы запустили два новых формата: один в сотрудничестве с гипермаркетами «Карусель», их открыто пока 4 (два в Москве и два в Питере) и формат HOFF Smart, который построен по принципам шоу-румов, размером 300-350 м. Это исключительно мебельный магазин, мы его совсем недавно в ТЦ «Гостиный двор» в Туле. В планах открыть еще как минимум два таких магазина разной площади. Необходимо сравнивать, чтобы понять, эффективен формат или нет. Мы хотим географически стать ближе к посетителям, хотим понять, где им удобнее контактировать с нами. 




Читайте также: Николай Козак, «Леруа Мерлен»: о трансформации в культуре, информационных системах и логистике компании




Поддержку малым форматам обеспечивает и то, что мы внедрили планшеты в процесс продаж. И один из наших главных показателей, это продажа артикулов и коллекций, отсутствующих на экспозиции данного магазина.  

Я думаю, что оба новых формата «пойдут» и приживутся. 

Получается, что у вас уже пять форматов. Возможно ли всем этим управлять одновременно? Это же совершенно разные истории. 

В целом это вечная история. У нас под одной крышей два бизнеса: мебель и товары для дома. У них есть синергия, они в чем-то схожи, но процессно это два различающихся бизнеса. Есть разные ожидания клиентов, на них разная реакция, скорость и управление. 

Есть гипермаркет, где продается и мебель, и товары для дома, есть Home, ориентированный на товары для дома, есть малый формат Smart, ориентированный на мебель.

С точки зрения организации, группой гипермаркетов управляет региональный директор. Для формата Home и проекта по сотрудничеству с «Каруселью» у нас есть отдельный руководитель, профессионализм которого позволяет работать достаточно автономно. 

И так дальше по всей России? 

Да, пока так. Новые форматы мы только начинаем тестировать. Магазины в коллаборации с «Каруселью» гораздо ближе к формату Home, они на данный момент туда и относятся. На магазины формата Smart мы возлагаем большие надежды. Но форматом можно будет их назвать, когда будет принято решение о запуске формата, пока это тест. Надо понять, как люди нас видят. Потом увидим, что имеем, тогда станет ясно как управлять. А сейчас для нас важен драйв процесса. Есть отдельный человек, руководитель проекта Smart, для которого эта задача на первом месте. Он занимается конкретным направлением, он замотивирован на успех. У таких людей большая часть мотивации – двигать бизнес вперед, и я рад, что проектом руководит именно такой человек.

Мы говорили про открытия, про тот персонал, который вы набираете. А что касается действующих сотрудников, насколько они довольны своей работой, насколько высока стабильность? 

Судя по тем отзывам, которые мы получаем, люди в целом удовлетворены нашей компанией, как работодателем. Конечно, мы понимаем, что и физически работа непростая, продавец целый день на ногах. И о тяжести работы в этом плане отзывы есть. Но это данность. Что касается условий, то помимо условного гигиенического минимума важна корпоративная культура, атмосфера, которую мы создаем. 

Вот стоят два магазина у дома: в одном сахар на рубль дешевле, а в другом кассир вам улыбается, готов с вами поговорить. В какой магазин вы будете ходить? Туда, где кассир улыбается и разговаривает с вами. А почему сотрудник так делает? Многие скажут, что человек такой. Нет, директор такой, атмосфера в коллективе здоровая.

Вот и мы стараемся создать атмосферу, в которой люди работают эффективно и, как говорят «на позитиве», это одна из основных наших задач. Результат дают мотивированные люди, а результат мотивирует людей. Наша задача – создать этот цикл в каждом отделе. Здесь разговор не только про деньги. Жизнь – это не только материальные блага. Важно и твое отношение, как ты эти деньги получаешь. Это хорошо и для компании. Человек с позитивным настроем работает лучше и ценит компанию больше. 

Мы понимаем, что в личных продажах квалификация сотрудника очень важна. Обучение каждого работника стоит дорого, мы в сотрудников много вкладываем. Замотивировать, удержать эффективного сотрудника – также наша приоритетная задача.
 
Что касается открытий, нередки случаи, когда три четвертых менеджмента нового магазина – это наши внутренние люди. Сотрудники, доказавшие свою эффективность и проактивность, непременно должны получать возможность к росту. В моем понимании у нас здоровое соотношение притока внешних людей и роста внутренних. Сейчас есть примеры директоров магазинов (и не один), который приходили к нам кассирами. 

Дмитрий Костюхин, HOFF: о централизованной работе с показателями, о непрерывном генерировании идей и правильной атмосфере
 
Это сильная позиция. В моей практике тоже очень простое правило: в первую очередь смотрим на своих, а потом уже не рынок. А у вас есть программа кадрового резерва? 

Да, она существует давно. Программа четко структурирована, информационно она хорошо поддерживается в магазинах. Каждый сотрудник знает, что надо сделать, чтобы попасть в кадровый резерв. С движением мотивированных людей, которые соответствуют или потенциально соответствуют новым должностям, вопросов нет. Около 50% директоров назначены по вертикальному движению в компании. Когда люди видят, что и сам директор начинал с должности продавца, понимают, что система работает. 

А ты сколько лет уже в компании?  

Чуть меньше 2,5. 

Еще все впереди. 

К счастью, что-то уже сделано. Но по сравнению с тем, что предстоит, это малая доля. 

У нас в Дирекции большое количество проектов, даже очень большое, пожалуй… Часто слышу: «Мы и сейчас неплохие». Всегда отвечаю: «Представьте какими мы будем, когда осуществим все задуманное».  

Вы будете очень крутыми, список проектов еще обновится на 100%. У меня тоже был такой список, целая простыня с множеством проектов, но они все были важны. Я понимал, что это никогда не закончится. 

Это как раз хорошо, это показатель здоровья компании. Если ты остановился, значит, тебя уже догоняют. Инерция касается и всех процессов в организации. Остановиться просто, а запуститься снова тяжело. 

Когда мы запускали эти процессы, то начинали с малого, но потом, когда люди видели, что их слушают и дают возможность реализовывать проекты, когда кто-то из региона что-то сделал и это потом транслировали на всю сеть, все его поддержали. Вот и он начал генерировать больше идей. И это как раз не про деньги, ты правильно сказал, это исключительно про внутреннюю мотивацию, про достижения. 

У нас работа по институциональному развитию в Дирекции построена следующим образом. Каждый региональный директор и директор формата Home берет определенную тему, направление: кто-то HR, кто-то внутреннюю логистику, кто-то технологию продаж, кто то мерчендайзинг и т.д. Все знают, какой региональный директор за какой блок развития отвечает. Все идеи от всех магазинов и центрального офиса поступают к нему, отобранные проходят тест в его регионе, а потом этот региональный директор выступает драйвером при масштабировании оттестированного проекта на всю сеть. Так изменения происходят быстрее и легче. Мы понимаем, что идея взята от нас же, протестирована на одном из нас и результат теста позволяет одному же из нас продвигать проект среди коллег. Не сверху, снизу или сбоку, через давление и приказы, а изнутри, с понятным обоснованием твоего же коллеги.




Читайте также: Игорь Головко, «Дочки-сыночки»: «Обновлять надо, быть старыми нельзя»




Такой подход позволяет и нам самим расти, становиться экспертами не только в управлении, но и в функциональных областях, которые, казалось бы, должны быть замкнуты в центральном офисе. Это помогает директорам поднимать и генерировать больше идей, ты идешь с ними к такому же региональному директору, что точно легче и проще. Отсутствует психологический барьер, что «не поймут и не примут».  

Но когда начинаешь запускать данный процесс, то быстро понимаешь, что здесь дьявол в деталях. Достаточно много сложных моментов с точки зрения выстраивания коммуникаций, первоначального запуска, реализации проекта, когда надо взаимодействовать с другими дирекциями центрального офиса. Эта идея и обертка, а далее технология, это непросто, но точно дает результат и в развитии сотрудников, и в скорости движения компании вперед, ведь количество проектов может возрасти многократно, а следовательно, и движение вперед будет происходить в более быстром темпе. 

* * *

С директором по розничным продажам компании HOFF Дмитрием Костюхиным общался Георгий Перельман, основатель и директор Perelman Group, эксперт в управлении розничной торговлей, ex-директор департамента розничной торговли «Орматек» (300 магазинов).

время публикации: 10:00  28 ноября 2019 года
0
Теги: Hoff


Комментарии (0)


Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо авторизоваться:  
Клеверенс автоматизация склада
Разместить рекламу на New Retail
Карта рынка New