0/5
Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-кому

Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-кому

Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-кому
время публикации: 10:00  03 ноября 2021 года
В гостях у Бориса Преображенского в проекте ПрактикаDays побывал Игорь Гусев, генеральный директор LaRedoute, многоканального французского ритейлера, основанного еще в 1837 году. По данным Data Insight, онлайн-продажи составили 3 млрд 80 млн рублей, как итог — 82 место бренда в топ-100 крупнейших интернет-магазинов в России.

* * *

Игорь, расскажи немного о компании в России и в мире.

– Если приехать во Францию и спросить любого жителя, то они все знают LaRedoute. Хотя бы один раз любая французская семья делала в XX веке заказ по огромному каталогу марки. В прошлом веке мы были лидерами дистанционной торговли, когда еще не существовало Сети. С приходом интернета LaRedoute быстро перестроился на е-комовские рельсы, каталоги уже не печатаются. 

Ассортимент во Франции — примерно, как у Амазона или Ozon. Мы в основном специализируемся на мебели и одежде, но являемся во Франции еще и маркетплейсом, 70% товара продается во Франции, 30% — в других странах. Офисы компании есть в Великобритании, Португалии, Швейцарии, Бельгии, России и Испании.

Маркетплейс только во Франции?

– Да, в остальных странах мы работаем по модели обычного интернет-магазина. Представлены собственные бренды LaRedoute в одежде и мебели, такие марки как Vero Moda, Pepe Jeans, Dr. Martens, которые LaRedoute закупает по стандартной модели.

Как устроен ваш бизнес в России с точки зрения инфраструктуры?

– Мы существуем в России с 2007 года, у нас есть склад, даже два. В Ярославле и в Саларьево. Покупатели делают заказы на сайте (большинство позиций находится во Франции, часть в России), мы формируем посылки на складе нашего партнера по фулфилменту, Арвато, и отправляем всеми доступными способами: курьерская доставка, Почта России, постаматы. 

Доля заказов из Франции и из России? 

– Из Франции — 70%, из России — 30%.



Какими цифрами за этот год ты можешь поделиться?

– Масштаб на порядок меньше чем у лидеров. Мы оперируем цифрами от одной до двух тысяч заказов в день. Те цифры, которые ты назвал, — это без учета возвратов и отказов. Мы растем на 20% по сравнению к прошлому году в деньгах и чуть меньше в заказах.

В прошлом году вы выросли на 8% в деньгах. Почему так улучшились цифры в этом году?

– Пандемия способствовала росту рынка электронной коммерции, с другой стороны, мы помним тот факт, что с конца июня рубль упал очень сильно — падения составило порядка 30%. Все закупки осуществляются в евро, соответственно, мы были вынуждены частично компенсировать падение курса повышением цен. Мы не растем слишком быстро, обычно от 10 до 20%, но при этом мы регулярно зарабатываем деньги. Только один год – 2018 – в России был убыточным.

Размер прибыли можешь назвать?

– Это конфиденциальная информация, но она сопоставима со стандартной нормой прибыли для тех оборотов, которые ты назвал.

Ты сказал, что вы продаете мебель, одежду и много всего другого. Какие категории являются ключевыми?

– В России это мебель и одежда, а «много всего» — это про Францию. В 2014 году 90% составляла одежда, 10% — мебель. Сейчас это уже 50 на 50.

В перспективе мебель должна вытеснить одежду?

– Может, продажа одежды с 2014 по 2019 год у нас особо не развивалась, и доля падала. Во Франции наконец-то сменилась команда на очень толковую, и коллекции этого и прошлого года зарекомендовали себя удачно. Мы думаем сохранять паритет 50 на 50.

Как расти в fashion на фоне маркетплейсов и больших ритейлеров? Доставка из Франции занимает порядка двух недель. Кто ваш клиент, и кто согласен ждать такое время?

– Те, кто ценят нас за качество и стиль. С одной стороны, у нас не очень большая аудитория. Те, ко знает и регулярно делает покупки в LaRedoute, —люди со вкусом и понимающие, что такое стиль. Те, кто не хотят одеваться в то, во что одевается коллега по работе. Потому они готовы ждать чуть дольше.

То есть ваши клиенты не покупают на Wildberries?

– Они покупают везде. Часть клиентов покупают у нас только платья, кто-то — только детскую одежду. Не так много клиентов, которые покупают все. В целом наш клиент не мультикатегорийный.


ПрактикаDaysПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.



Какова география и процентное соотношение заказов?

– 28% Москва и МО, около 9% — Питер, остальное — регионы.

Расскажи про самых лучших клиентов, для которых у вас есть даже чат в WhatsApp. Вы забаните, если в чате выложат информацию, что платье на Wildberries не хуже, чем у вас.

– Нет, наша цель — привносить красоту. Если конкуренты делают то же самое, то почему бы и нет? Мы знаем всех наших потребителей, потому что у нас имеется полный объем данных про весь их список покупок. Наиболее активным покупателям мы прислали сообщение в WhatsApp с приглашением вступить в группу. Таких чатов несколько, в каждой из них по 200 участников. Это наши фокус-группы.

Они же принимают участие в съемках видео для вашего YouTube-канала?

– Да, они приезжают на клиентские дни.

Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-комуСпециальные люди в команде занимаются такими клиентами?

– Да, это команда, отвечающая за офлайн-общение с клиентами.

Куда вы движетесь дальше? В перспективе на пять лет? Ассортимент мебели и одежды можно расширить.

– IT в LaRedoute не очень быстрая, поэтому темпы развития компании на международных рынках во многом ограничены возможностями IT-команды. Если говорить об общем видении, то мы идем к тому ассортименту, что есть во Франции. Это все, что соответствует нашей цели: привносить красоту, но при этом с высоким качеством. 

Две недели ожидания — очень тяжело. Люди привыкли к тому, что доставка должна быть быстрой. Есть какие-то планы, чтобы ускориться?

– Это относится к разряду фейковых барьеров. Есть аудитория, которой важна скорость. Есть те, кому это не так важно. Одно время никто не верил в то, что в Интернете можно торговать обувью. Мы спрашивали фокус-группу дизайнеров по интерьеру, они выделили, что наши сроки доставки являются преимуществом. Потому что нас сравнивают не с мебельными магазинами в России, а с Италией, мебель из которой надо ждать по три-четыре месяца. 
Нельзя конкурировать по всем параметрам на рынке. Стоит четко понимать, в чем твой профиль, и в этих реперных точках усиливать свое конкурентное преимущество.

Доставка одежды — это не сильная наша сторона. Мы провели ряд экспериментов, которые привели к неудачному результату: решили ускориться, потягаться с лидерами рынка, значительно усилили процент одежды на локальном складе (до 70%), сделали бесплатную доставку, но в итоге поняли, что объемы продаж не особо изменились, как ни удивительно.
 
При этом мы сильно ухудшили ситуацию с кэш-флоу, увеличили расходы на локальное хранение. В итоге пришли к выводу, что не стоит гнаться за всеми мнимыми ценностями для потребителя. Нельзя конкурировать по всем параметрам на рынке. Стоит четко понимать, в чем твой профиль, и в этих реперных точках усиливать свое конкурентное преимущество. 

Кто тогда является вашим основным конкурентом?

– Все компании, которые так или иначе имеют долю в кошельке покупателей. И Wildberries, и Ozon, и Ламода. Я бы не стал называть их конкурентами. Наши покупатели покупают в том числе и там. Отдельно никого не выделяем.

Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-комуВаша бизнес-модель уникальна тем, что вы прибыльны и ваши клиенты готовы ждать заказы. KupiVip имели прибыль ненамного меньше. Почему они закрылись, а вы нет?

– На этом рынке тяжело работать с позиционированием себя в качестве «магазина низких цен», как это делала KupiVip. В одно время мы решили серьезно снизить цены, но эта модель работает только, когда у тебя все хорошо с точки зрения роста продаж, которому способствуют различные внешние и внутренние факторы. Если вдруг эти факторы перестают работать в твою пользу, при низкой маржинальности бизнеса тут же наступает кризис. 

Так произошло с нами в 2018 году, единственный год за последние 10 лет, когда мы получили убыток. Сильно упал рубль. Из внутренних факторов: не очень стабильно работал наш сайт — все это наложилось, и объемы были не те, на которые мы рассчитывали. При невысокой маржинальности (различие в пять-шесть процентных пунктов) мы не смогли покрыть свои постоянные издержки и вышли в минус. 

Для повышения маржинальности бизнеса нужен уникальный продукт. У нас хорошо развивается мебель и находится в нише между дешевыми российскими производителями, Ikea и Италией, которая стоит в разы дороже. Мы находимся посередине. Что касается одежды, то это должен быть индивидуальный стиль. Можно быть не самыми дешевыми, но очень комфортными с точки зрения удобства сервиса. У нас в России над этим работают 50 человек. Первоначальная задача — сделать клиента счастливым. Для нас это одно из конкурентных преимуществ.

Для меня идеальный сервис — это экспресс-доставка, а для вас?

– Для нас важно, чтобы у клиента была возможность разных типов доставки. Пусть и не бесплатной по всей стране. При этом клиент должен без проблем, без заморочек бесплатно вернуть товар и получить деньги очень быстро. 
Можно быть не самыми дешевыми, но очень комфортными с точки зрения удобства сервиса. У нас в России над этим работают 50 человек. Первоначальная задача — сделать клиента счастливым. Для нас это одно из конкурентных преимуществ.

Мы запустили экспресс-возврат, уникальный сервис. Особенно, если это касается стандартных точек возвратов (ПВЗ, PickPoint, Почта России). Клиент принес товар, и деньги мы отправляем сразу же, не дожидаясь получения товара на складе. Доверие — это одна из ключевых составляющих нашего клиентского сервиса. Для нас клиент всегда прав, если только он не дал нам очень серьезные основания полагать, что действует злонамеренно. 

Вы проанализировали свою клиентскую базу, и есть клиенты, которые генерируют вам убыток?

– Да, такие тоже есть. Для них мы ограничиваем какие-то возможности, доступные для всех. Тех, кто не приходит за своими заказами, мы, например, переводим на предоплату. В этом плане мы лучше, чем многие магазины, например, в Ozon я могу заказать только по предоплате. Мы не можем доставить на следующий день, поэтому обычно не заставляем делать предоплату (за исключением крупногабаритной мебели). 
Доверие — это одна из ключевых составляющих нашего клиентского сервиса. Для нас клиент всегда прав, если только он не дал нам очень серьезные основания полагать, что действует злонамеренно.

Что касается остального ассортимента, есть возможность расплатиться при получении. Если у клиента большой процент невыкупа или возврата, то предоплата сохраняется до тех пор, пока у него не увеличится процент выкупа.

Каков процент отказа, тех, кто не дождался своего заказа?

– Таких немного, это пара процентов всего. Больше тех, которые долго ждали, но не пришли его получать. В одежде это порядка 10-15%, в мебели — порядка 5%.

Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-кому

Эти заказы и превращаются в ваш российский сток?

– Да, и дополнительно на российский склад мы завозим в течение сезона бестселлеры.

Твоя ключевая задача — прибыль, а инструмент — высокий LTV?

– Мои ключевые задачи — делать клиента счастливым, делать сотрудников счастливыми, делать акционеров счастливыми. Последнее — это уже про прибыль. LTV — не единственный показатель, но достаточно активно используется. 

Что сильнее всего влияет на показатели эффективности? Чем занимаетесь сейчас?

– По каждому отделу свои показатели. Если мы ставим целью операционную эффективность для всех, то это значит, что мы должны получить максимум с каждого рубля. Если говорить о логистике и HR, то мы очень тщательно подбираем профессионалов с высоким уровнем сервиса, но при этом не готовы переплачивать. Что касается маркетинга, то, безусловно, на каждый потраченный рубль мы должны получить больше чем вложили.

Сколько вы тратите на маркетинг? Или на одного пользователя?

– Я бы не очень хотел называть эту цифру. У нас хороший бюджет, исчисляемый сотнями миллионов рублей в год. Если говорить о стоимости конкретного пользователя, то мы знаем LTV каждого пользователя, этим и ограничиваемся. Если по одежде у нас средний чек — 4000 рублей, по мебели — 8000-15000 рублей, то это и есть та максимальная сумма, которую мы готовы потратить на каждого клиента.




Читайте также: Две задачи, которые CDP решает для ритейлера




Что интересного вы делаете в маркетинге? Какие ключевые статьи затрат?

– Ты нас представил, как многоканального ритейлера, но офлайн для нас — этакая вишенка на торте, ведь 99% продаж — исключительно онлайн. Почти таким же образом распределяются наши рекламные затраты. Во Франции у нас активно развивается магазин. В России мы сделали два шоурума (один в Москве, второй в Питере). Они совмещают в себе функцию пункта выдачи заказа, где параллельно можно ознакомиться с нашим ассортиментом мебели и предметов интерьера. 

Поскольку мы все хорошо знаем о наших клиентах, то мы можем посчитать, меняется ли их поведение. LTV увеличивается примерно на 40%. Есть те, которые годами покупают у нас одежду, но при этом не знают, что мы продаем мебель, и наоборот. Когда клиент приходит в шоурум, у него есть возможность ознакомиться со всеми категориями ассортимента.

Будет ли развиваться дальше проект с шоурумами? Какой у них формат?

– У нас небольшие шоурумы, торговая площадь составляет порядка 200 кв. м. Мы будем их развивать, если увидим, что каждый новый шоурум окупается. Посчитать это просто. Мы понимаем затраты на шоурум в месяц и понимаем, какое количество клиентов должно его посетить, чтобы окупить затраты. Там же происходит регистрация новых клиентов. 

Посмотрим на Питер, следующий шаг – открыть шоурум в миллионнике, затем — в небольшом городе. Если мы увидим, что история прибыльная, то будем продолжать. Но мы это считаем не в моменте, а каждый месяц. Недавно московский шоурум начал просаживать показатели, потому что пользуется большой популярностью среди тех, кто там уже был. Количество тех, кто пришел впервые, уменьшилось. А для нас это важно.

Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-кому
 
Работаете ли вы с российскими маркетплейсами?

– У нас был опыт работы по одежде и по мебели. По одежде у нас ничего не получилось — мы просто там потерялись. А по мебели очень даже успешно работаем: Inmyroom, Thefurnish, ряд других площадок. Планируем выйти на еще несколько маркетплейсов. Во Франции стараемся не работать с маркетплейсами, потому что мы одни из лидеров рынка.

У вас единая международная платформа, какая боль с IT?

– Хотелок у бизнеса всегда больше, чем возможностей. Если отдел IT выполняет все желаемое, то это значит, что компания работает неэффективно. Когда начинаешь анализировать все желания, то понимаешь, что большую часть надо отменять и не браться за их реализацию. Мы работаем на самописной платформе, которая родом из 90-х. Во Франции идут серьезные преобразования, но это требует времени.

Есть какие-то конкретные задачи в IT, которые можно решить?

– Основная проблема — перейти из монолитной системы в модульную. Это требует большого количества ресурсов и влияет на все системы. 

А найти собственную платформу с российским подрядчиком?

– Это было бы неэффективно с точки зрения ресурсов. Какие-то мелкие вещи мы делаем у себя или на аутсорсе, но все это в маленьком объеме. Если речь о каких-то фундаментальных вещах, то инициатива всегда исходит от центрального офиса.

Если говорить о планах на этот год, то рост на 20% — это и есть ваш план?

– Мы выполняем план по темпу продаж, но акционерам важна прибыль. Пока идем с перевыполнением.

Что интересного сделали для такого роста? Если точечно перечислять?

– Стратегические направления из года в год не меняются: адекватность цен, эффективность. У нас есть ряд инициатив и проектов, которые мы реализуем. Последняя стратегическая сессия была несколько месяцев назад. Мы думали над тем, как нам увеличить клиентскую удовлетворенность, хотя она самая высокая по всем регионам присутствия компании. Клиентский сервис — то, как мы разруливаем вопросы. 

Очень важно, чтобы операторы стали нашими помощниками. В каких-то вещах мы отстаем от конкурентов, но стараемся сделать все на высшем уровне. Но сказать, что у нас есть что-то одно уникальное, — не могу. У нас хорошая, замотивированная команда. Ключевая роль генерального директора — создать условия, при которых команда раскроется, чтобы внутри команды было общее видение стратегии, приоритетов. Также это создание условий и четких взаимных обещаний, где люди контролируют показатели бизнеса. За каждый бизнес-показатель должен отвечать конкретный человек.

А на практике чем ты занимаешься? Бесконечные совещания в Zoom?

– Стараемся, конечно, минимизировать количество совещаний, но по большому счету ничего не поменялось — документы, совещания. 

* * *

ПрактикаDaysС Игорем Гусевым, генеральным директором LaRedoute, общался Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

ПрактикаDays


Игорь Гусев, LaRedoute: от печатных каталогов к Большому е-комуДля удобства тех, кто захочет пересмотреть интервью, публикуем подробный тайминг разговора:

00:00 Вступление 
00:06 Представление гостя 
00:25 Партнеры ПрактикаDays 
00:55 Коротко о компании
02:36 По какой модели работает La Redoute в странах Европы
03:11 La Redoute в России
04:15 Доля заказов со склада во Франции и со склада в России 
04:27 Масштаб бизнеса  
05:26 Темпы роста 
07:51 Ключевые категории товаров
09:02 Кто основной клиент La Redoute 
11:42 География покупок
11:57 Как работают с постоянными клиентами 
13:48 К какому формату движется La Redoute
15:12 Почему двухнедельное ожидание заказа - это не барьер, а преимущество для клиента 
17:26 Неудачный эксперимент по сокращению времени доставки одежды 
19:50 Основные конкуренты 
20:55 В чем уникальность и конкурентные преимущества La Redoute 
25:24 Идеальный клиентский сервис для La Redoute
27:48 Как работают с клиентами, у которых высокий процент невыкупа товаров 
29:20 Процент отказов и невыкупа заказов  
30:06 Ключевая задача CEO компании
31:11 Основные показатели операционной эффективности бизнеса
34:03 Маркетинговый бюджет 
35:18 Как меняется LTV клиента после посещения шоурума 
37:48 Планы по открытию новых шоурумов 
40:36 О работе с российскийми маркетплейсами 
41:39 В чем недостатки IT-инфраструктура 
44:25 Какую IT-проблему сейчас решает головной офис во Франции 
45:31 Почему российский офис не забирает себе IT-управление
46:55 Планы по прибыле и продажам 
47:20 Ключевые направления, обеспечивающие стабильный рост компании
51:52 Ключевая роль генерального директора

0
 
Реклама на New Retail. Медиакит
Close
Email
Подпишитесь на нашу рассылку и самые интересные материалы будут приходить к вам на почту
Нажимая «Подписаться» вы принимаете условия политики конфиденциальности