0/5

Владимир Корчагов, «Аскона»: «Забудьте модное слово «омниканальность»

Владимир Корчагов, «Аскона»: «Забудьте модное слово «омниканальность»
время публикации: 10:00  23 декабря 2021 года
В гостях у ПрактикиDays побывал Владимир Корчагов, CEO B2C Аскона Россия и СНГ. Какова доля онлайна в структуре продаж бренда? Сколько магазинов сейчас объединяет сеть, и какие форматы развивает? Как выстраиваются отношения с франчайзи? Кого в «Асконе» считают конкурентами? Какие планы развития на ближайший год?

* * *

Стратегия вашего проекта вдохновляет. Что можно рассказать об Askona Life Group и непосредственно о ее B2C направлении?

– Askona Life Group включает в себя несколько направлений, среди которых медицинский бизнес, девелопмент, город Доброград и, конечно, мебельный дивизион, представленный брендом товаров ля здорового сна – Askona. 

Пару лет назад как раз с мебельным бизнесом мы вышли за пределы России и СНГ и начали активную зарубежную экспансию с присутствием в Великобритании, Латвии, Германии, Испании и других странах. Везде, где бы мы не открывали свои салоны, мы использовали модель омниканальной розничной сети, позиционируя себя как компанию, пропагандирующую культуру здорового сна. 
Неважно, где покупает твой клиент, важно, чтобы он был счастлив.

Аскона – это не совсем мебельная компания, все, что производим и продаем, влияет на сон человека и как следствие на его здоровье. Несмотря на то, что мы нащупали верное направление и уверено шагаем к цели, мы постоянно подбираем и адаптируем все новые и новые инструменты, это непрекращающийся процесс изменений и улучшений.

Владимир Корчагов, «Аскона»: «Забудьте модное слово «омниканальность»
 
Звучит красиво, но что можно сказать о цифрах вашего B2C?

– Собственная розничная сеть представляет собой 415 офлайн-салонов и официальный интернет-магазин  Askona.ru. Кроме того, у нас есть франчайзинговая сеть, это еще 402 салона. То есть всего в России более 800 салонов Асконы, а на территории Казахстана и Беларуси еще 35. 

Если говорить о цифрах и о выручке, то 2021 год в B2C мы закроем с суммой более 25 млрд руб. без НДС.



Вы плотно работаете с онлайном. Какая доля на него приходится?

– Уже более 20%, то есть более 5 млрд руб. без НДС.

А как вы считаете онлайн-долю?

– Онлайн для нас — это выручка, которую мы принимаем через колл-центр или корзину интернет-магазина. Также ранее был запущен проект омниканальной трансформации, который мы сейчас тестируем и видоизменяем.

Расскажи про вашу омниканальную трансформацию подробнее.

– Омниканальная трансформация стала нашим совместным проектом с компанией Ernst & Young. Основная задача, которую мы перед собой ставили, — перестроить процессы с точки зрения бесшовного клиентского пути. Трансформация длилась больше года, продолжается до сих пор и, наверное, будет теперь происходить постоянно, чтобы с каждым разом улучшать качество коммуникаций с клиентом в каждой точке касания с ним. Проект достаточно масштабный и амбициозный, он охватил не только розницу, но и затронул структуры IT, маркетинга, логистики и других подразделений компании. 

Главное наше достижение – мы смогли изменить отношение к клиенту. У нас появился отдел, который отвечает за сбор и обработку обратной связи от клиентов, а в каждой службе, которая контактирует с клиентом, теперь есть менеджеры, которые занимаются улучшением процессов взаимодействия с потребителями. Ежемесячно мы встречаемся на омниканальном комитете, где делимся друг с другом опытом, рассказываем о своих планах и достижениях.

Владимир Корчагов, «Аскона»: «Забудьте модное слово «омниканальность»
 
В чем разница: омниканальный бизнес или построение бесшовного клиентского опыта?

– Мне кажется, омниканальность — это больше про тренды и модные словечки. На самом же деле все компании стремятся к тому, чтобы построить бесшовный клиентский путь. Неважно, где покупает твой клиент, важно, чтобы он был счастлив. Если ему комфортнее прийти и сделать покупку в салоне – мы рады будем это организовать, а если он хочет сделать заказ онлайн, посмотрев видеоконсультацию, мы не будем его переубеждать. 

Цель абсолютно любой компании – чтобы клиент возвращался к ней снова и снова. Мебель покупают не так часто, поэтому контакт с клиентом редкий, и очень важно не испортить отношение в самый первый раз, чтобы остаться с ним надолго.

Омниканальность объясняют бесшовностью клиентского пути. То, о чем ты говоришь, — некая клиентоцентричность?

– Клиентоцентричность — это база, это настоящий фундамент нашей стратегии. Можно подбирать какие угодно инструменты, и называть это как угодно, но в центре всегда будет клиент.
 
Клиент купил что-то на 500 тыс. руб., товары ему не понравились. Вы заберете товар, дадите новый. Это же плохо для бизнес-метрик?

– У нас есть гарантия возврата не только для клиента, который купил на 500 тыс. рублей, но и для того, кто купил на 30 тыс. рублей. В данном случае цифра значения не играет, ведь такая ситуация – сигнал для нас, что клиент не удовлетворен. В таком случае мы либо подбираем замену, либо возвращаем деньги: все зависит от желания клиента. 

Причем сейчас для нас не важна причина: клиент выбирал сам и ошибся с товаром, или его консультировал менеджер и не смог правильно подобрать подходящую продукцию. Раньше мы всегда занимали жесткую позицию и иногда даже доводили до судебных разбирательств, но результат от этого все равно не менялся – в независимости от причины клиент все равно оставался не удовлетворен. Так зачем увеличивать негатив? 


ПрактикаDaysПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

Автор и ведущий проекта Борис Преображенский.



Как часто клиенты возвращаются к вам снова?

– Сегодня метрика по лояльным клиентам составляет полторы покупки в год. Мы стараемся выстраивать доверительные и даже «родственные» отношения с клиентами. Поэтому каждый менеджер строит взаимодействие с покупателем исходя из его желаний и потребностей, ставя его интересы на первое место.

У вас наверняка есть какая-то цифра, которую вы знаете и которую минусуете на таких кейсах?

– Возвращают продукцию, пользуясь такой услугой порядка 3-4% клиентов. На первый взгляд может показаться, что цифра небольшая, но для наших оборотов это огромная сумма. Но это наш выбор в пользу выстраивания долгосрочных отношений с клиентом.

Я занимаюсь продажей оборудования для типографий. Иногда у клиента что-то не работает или «не так» работает. Зачастую для устранения неполадок требуется определенная аналитика. Мы также стремимся к клиентоцентрированности. Нам тоже стоит всегда делать замену или пропускать через сервисные центры?

– Аскона – вертикально интегрированная компания, поэтому для каких-то своих коллег я тоже являюсь внутренним клиентом. И если есть запрос, то важно удовлетворить клиента в максимально короткие сроки. Внутренние разборки в бизнесе — это твои проблемы, и они решаются потом. Важны две метрики: насколько быстро мы реагируем на клиентский запрос и насколько быстро мы удовлетворяем этот запрос. 

Аналог твоего примера для нас — это кровати или диваны. Не всегда можно решить быстро, потому что товара может не быть на складе. Важно максимально быстро дать ответ на клиентский запрос: «мы решим ваш запрос таким-то образом в такой-то срок». Я бы посоветовал тебе удовлетворять клиентский запрос, а дальше уже решать вопросы внутри.

Владимир Корчагов, «Аскона»: «Забудьте модное слово «омниканальность»
 
За что ты отвечаешь в компании, и что входит в твои обязанности в рамках этой новой модели?

– Как любой генеральный директор я отвечаю за подбор команды и качественное взаимодействие между подразделениями. Кроме того, я участвую в различных комитетах: по качеству, омниканальном, стратегическом, оргподдержки и оргразвития. 

В добавок к этому я по-прежнему руковожу операционной деятельностью, но уже не так плотно взаимодействую с ребятами, скорее выступаю контролирующим органом. Есть взаимодействие и с HR, и с маркетингом, и с коммерческой службой, службой развития, которая занимается подбором новых площадок под новые магазины. Есть вопросы, связанные с IT. 

Главная твоя задача — бизнес-показатели?

– Мы отошли от модели, когда KPI настроены только на бизнес-показатели. Сейчас у нас в работе есть и качественные показатели, среди которых, например, уровень клиентской лояльности NPS. Но, конечно, за бизнес-показатели я тоже отвечаю.

Как вы идете по отношению к 2019 и 2020 годам?

– У нас рост порядка 35% к 2020 году, к 2019 году — еще больше. Если брать Россию и СНГ, то показатели будут отличаться, рост в СНГ гораздо больше, потому что стартовали с низкой базы.

За счет чего вы добились такого роста?

– Есть внешние факторы, такие как локдаун прошлого года. Хотя апрель и май 2020 года мы провалили, многие говорят, что мебельный бизнес стал бенефициаром локдауна. Еще один фактор — это рост цен, который нельзя сбрасывать со счетов. Инфляция значительно выше, чем в предыдущие годы, и удержать цены на прежнем уровне невозможно. Внутренние факторы у нас прописаны в краткосрочной перспективе до 2023 года, и текущий год показал, что мы попадаем в эти метрики. 

Во-первых, мы расширили ассортимент, т.к. категория матрасов уже достигла своего потолка и не может дать колоссальный рост. Во-вторых, мы внедрили изменения на сайте, что привело к росту нашего онлайн бизнеса. И, в-третьих, мы изменили концепцию наших офлайн-магазинов, потому что все товарные матрицы уже не вмещаются в прежние форматы. 

Если раньше средняя площадь была 150 кв. м, то сейчас флагманские магазины – это порядка 1,5 тыс. кв. м. Понятно, что подобные магазины дают и рост оборота, и частоту контактов.

Сколько форматов магазинов у вас существует? Сколько SKU в них помещается?

– Салоны среднего размера - 400-500 кв. м, флагманские магазины — 600-1000 кв. м, и есть два салона площадью 1,5 тыс. кв. м. В целом мы идем к укрупнению, поэтому торговых точек по 100-150 кв. м. почти не осталось. Есть еще форматы мебельных и торгово-развлекательных центров. 
На данный момент мы покрыли почти всю страну, остались только города с населением до 100 тыс. человек, но в таких городах обычно есть наши партнеры франчайзи.

Что касается SKU, то у нас очень сложно их посчитать. Они исчисляются сотнями миллионов: один только диван — это различные варианты обивки и механизмов. 

Какие у вас планы по открытию новых магазинов: больше своих или по франшизе?

– В стратегии нет фокуса на экспансии, скорее на укрупнение и рост операционной эффективности. Например, у нас был опыт, когда мы открывали флагманский салон и смотрели, как себя чувствуют магазины меньшей площади в тех же локациях. Эксперимент оказался успешным, поэтому сейчас в некоторых городах мы сокращаем количество магазинов, расширяя при этом действующие локации. 

На данный момент мы покрыли почти всю страну, остались только города с населением до 100 тыс. человек, но в таких городах обычно есть наши партнеры франчайзи.
Вы можете закрыть франчайзи, чтоб укрупнить свой магазин?

– Вероломных закрытий у нас нет. Есть честные отношения с партнерами, когда мы заранее говорим, что со временем можем прийти на его территорию и выкупить сеть. Но кейсы бывают разные. Например, весь Дальний Восток сейчас управляется нашим партнером, и мы помогаем ему укрупнить свой бизнес по аналогии с нашим.

Вы позиционируетесь, как эксперты в товарах для сна. Если посмотреть на ваш ассортимент, то вы уже начинаете конкурировать с Hoff и ИКЕА. Когда у вас произойдет перепозиционирование?

– Мы обсуждали это на стратегических сессиях. Пару лет назад у меня даже были попытки захода на эту территорию, когда помимо товаров для сна мы начали продавать кухни. В итоге мы долго спорили и решили сфокусироваться именно на товарах для сна, где у нас есть ключевая экспертиза. В индустрии товаров для сна огромные перспективы, и мы хотим построить крупнейшую в мире sleep company. Мы уже вышли за пределы России, но нам еще многое предстоит сделать.

Вы используете различные инновационные решения, пробовали подписку на матрасы?

– Да, Аскона уже запустила сервис подписки на матрас. Пока мы остановились на Московской области, где можем отработать гипотезы, чтобы в дальнейшем масштабировать эту историю. Можно сказать, что мы ежедневно «пылесосим» рынок, в том числе и другие индустрии, чтобы собрать лучшие практики и адаптировать их под себя. 

Раньше, помимо выставок, было обязательным посещение мебельного ритейла в Европе и США. В последние годы (особенно в Европе) нет ничего нового. И уже наши европейские партнеры приезжают к нам и смотрят, как мы меняем магазины, как развиваем омниканальность и пр. Поэтому лучшие практики мы находим на других рынках, не связанных с мебелью.

Какие еще проекты, которые можно считать инновационными, вы сейчас пилотируете?

– Недавно мы запустили в России сервис Somly, который перед этим протестировали на американском рынке. Простыми словами это телемедицина для людей, страдающих расстройством сна и даже клинической бессонницей. 

У Askona Life Group есть, как экспертиза в сфере сна, так и медицинское направление, именно на пересечении этих направлений мы решили создать такой полезный сервис, как Somly. Бессонницей страдает огромное количество людей по всему миру, а недосып в свою очередь отрицательно влияет на все сферы жизни. Мы предлагаем за несколько месяцев излечиться от этих расстройств, что также будет ассоциироваться с брендом «Аскона». То есть мы постепенно отходим от товарного бизнеса в сервисный.

Владимир Корчагов, «Аскона»: «Забудьте модное слово «омниканальность»
 
Вы вертикально интегрированная компания. Что это означает на практике?

– Вертикальная интеграция для нас — это несколько площадок, которые производят готовый продукт и сырьевые компоненты (пена, синтепон, кокосовая плита, пружинный блок), а также розничная сеть (онлайн/офлайн). То есть мы обслуживаем полный цикл: от производства компонентов и готовой продукции до продаж конечным клиентам товаров для здорового сна.

D2C компании зачастую не склонны отдавать продажи на маркетплейсы, а вы, как я понимаю, не против…

– Все зависит от структуры взаимодействия, и у нас она пока еще четко не выработана. Мы работаем не только под брендом «Аскона», у нас есть ряд товарных линеек под торговыми марками партнеров, с которыми они могут выходить на маркетплейсы. Победить маркетплейсы уже никому не удастся, они достаточно плотно вошли в мебельный сегмент и активно наращивают там экспертизу. Единственный вариант – научиться с ними работать. Кстати, сейчас мы как раз готовим к выпуску отдельный СТМ для размещения на маркетплейсах.

Не было планов сделать из Askona.ru собственный маркетплейс?

– Мысли были, но, учитывая стратегический фокус на товарах для сна, развития это не получит. 

Кто ваши основные конкуренты? Маркетплейсы?

– Маркетплейсы сейчас конкуренты в любой товарной категории. Низкий ценовой сегмент развивается там очень активно, наш сегмент все-таки — средний и выше среднего. В принципе, любой продавец матрасов — это наш конкурент.

На маркетплейсах тысячи разных производителей матрасов (нашел производство, налепил свой логотип и продаешь товар). Займут ли такие производители существенную долю рынка?

– Достаточно серьезный кусок пирога они откусят. Вопрос в том, как развивать свою экспертизу, чтобы клиент хотел купить именно у нас. Я вижу здесь три ключевых момента: сделать СТМ для маркетплейсов, стать D2C и стать товарным экспертом. С одной стороны, все просто: поставил товар на маркетплейс, и все полетело. Для нас, как для большой компании, требуется интеграция с IT-системами, логистическими операторами, своя аналитика, отдельная команда, бизнес-процессы и сервисы. 

Главное отличие в том, что если ты сорвал заказ у себя, то ты просто исправляешься, работая с другими клиентами, а если ты сорвал заказ на маркетплейсе, то тебя забанят на неделю.




Читайте также:  Виктория Смирнова, Fix Price: «Мы супербыстрые во всех решениях, в том числе и в маркетинге»




Есть что-то, что у вас не получается или где буксуете?

– К сожалению, скорость — это не наша сильная сторона. Мы бы хотели быстрее запускать новые товарные категории, быстрее развивать IT-структуру и многие сопровождающие процессы. Дело в том, что этого же требует и наш клиент, приходя в офлайн-магазин, он хочет все получить максимально быстро. Поэтому мы серьезно взялись за ИТ. 

Мы планируем, что в ближайшем будущем все менеджеры будут подключены к «единому окну» с интеграцией в CRM и платежные системы. То есть, другими словами, менеджер с планшета сможет оформить любой заказ и видеть всю товарную матрицу, доступную в онлайне. Таким образом можно будет начать оформлять покупку в офлайне, а закончить в онлайне, и наоборот. 

Необходимое IT-решение нелегко написать?

– Да, и для большой компании это еще и очень дорого.

Вы же говорите о цифрах: 100 млн — и поехали!

– У нас уже больше. Когда ты вложил очень много в IT, то цифры с каждым годом становятся все больше. Вложения растут как снежный ком.

Каким ты видишь ритейл будущего?

– Большая часть бизнеса будет уходить в онлайн, как это происходило в Китае несколько лет назад.  У нас драйвером роста стал локдаун, и клиентский путь уже обратно не вернешь. Смена поколений тоже способствует этому. Маркетплейсы откусят большой кусок у любого бизнеса, этого не избежать. А вот физические магазины будут трансформироваться и больше напоминать шоурумы.

Что можно сказать о небольших сетях?

– Будущее есть только у тех, кто имеет свой уникальный продукт или сервис. Если ты даешь рынку прорывной товар или услугу — шанс есть. А на рынке стандартных товаров будет «красный океан».

Вы производите матрасы для огромного количества российских компаний. Замечаете ли вы снижение продаж у небольшого бизнеса, у ваших дилеров?

– Канал дистрибуции последние несколько лет сильно сжимается. Я думаю, что в итоге он исчезнет совсем. Мы давно говорили о том, что рынок будет консолидироваться, темп теперь только ускоряется.

* * *

ПрактикаDaysС Владимиром Корчаговым, CEO B2C «Аскона» в России и СНГ общался  Борис Преображенский, автор и ведущий проекта ПрактикаDays. 

ПрактикаDays – ежедневные прямые эфиры о ритейле, e-commerce, технологиях и предпринимательстве. 

ПрактикаDays


0
 
Реклама на New Retail. Медиакит
Close
Email
Подпишитесь на нашу рассылку и самые интересные материалы будут приходить к вам на почту
Нажимая «Подписаться» вы принимаете условия политики конфиденциальности