S&OP: планирование продаж и операций. Сказка «О трех поросятах»

1) организационная структура, состоящая из структуры собственности, отчетности и ключевых показателей эффективности (KPI);

2) а также возможности планирования (люди, процессы, системы и данные).

В данной статье мы рассмотрим текущие тренды вS&OP и все растущее значение этого вида планирование для современной деловой среды. Также, мы рассмотрим формальную структуру S&OP и вопрос, почему «материал» так важен для реализации планирования.

Новые тренды в S&OP

Первый тренд – это возросшее значение программных решений для S&OP. Такое программное обеспечение позволяет выстроить более интегрированную модель продаж, операций и финансов. Рынок данных технологий, согласно оценкам экспертов, должен вырасти до 1.25 миллиардов долларов к 2016 году.

Другие тренды включают в себя развитие перспективного анализа, улучшения технологий доступа к информации (“in-memory processing”) и развитие моделей разработки и продажи программного обеспечения Software-as-a-service (SaaS). Все эти нововведения позволяют компаниям достигать более качественного планирования,  взаимодействия с поставщиками (допустим, с помощью «облачных» технологий). Ключевые заинтересованные лица бизнеса легко могут объединять свои системы логистики и производства для того, чтобы оперативно реагировать на изменения потребительского спроса.

Новое мышление

Не только технологии, но и сам процесс S&OP меняется со течением времени. Планирование продаж и операций зародилось в 80-е года и в основном сводилось к потребностям производства. Сейчас же S&OP превратилось в процесс широкого и межфункционального планирования, которое пытается ответить как на вопросы деловой стратегии («Куда нам нужно двигаться?»), так и на вопросы операционной тактики («Как нам туда добраться?»).

Теперь процесс S&OP интегрирует ключевые функции бизнеса: разработку продуктов, продажи и маркетинг, операции и поставки, финансы и общее управление. Это достигается с помощью разработки всеобъемлющего плана продаж и операций, нацеленного на достижение целей общей деловой стратегии.

S&OP теперь интересуется не только вопросами объема производства, но и проблемами прибыльности, денежного потока и отдачи инвестиций.

Возрастающее значение S&OP

Процесс S&OP  был впервые сформулирован 30 лет назад в книге Дика Линга и Вальтера Годдарда «Дирижируя успехом» (Dick Ling, Walter Goddard “Orchestrating Success”). Но интерес к этому виду планирования не угасает до сих пор. Причина кроется в особенностях современной деловой среды.

Во-первых, в наши дни любая ошибка может стать фатальной. Совершенно необходимо поставлять правильный продукт, в правильном месте и в правильное время, в противном случае это чревато огромными убытками.

Во-вторых, компаниям приходится справляться с бременем регулирования их деятельности со стороны общества и государства. Это касается ограничений в использовании энергии, выбросов углекислого газа, обращения с животными и прочими аспектами бизнеса, вызывающими горячий интерес общества и, как следствие, ужесточение государственного регулирования.

В-третьих, потребители становятся все более требовательными и информированными. Они хотят иметь широкий выбор, получать товары и услуги в мгновение ока, а также имеют возможность сравнить предложения конкурентов. Причем все это происходит в масштабе всего земного шара.

В таких сложных условиях планирование операций и продаж становится все более актуальным. Оно по своей природе связано с сотрудничеством и перспективным анализом, что позволяет страховать современный бизнес от неизбежно высоких рисков.

Но, как мы говорили выше, самое главное в планировании – это «материал». Ниже мы обсудим как формальную сторону планирования, так и его основу.

S&OP– формальная структура

Формальная структура S&OP достаточно проста. Сначала мы исследуем, как спрос и предложение влияют на возможные инновации компании. Далее, мы используем эту информацию для прогнозирования совокупного спроса. Полученные данные мы сравниваем с бюджетом продаж. После того, как мы убедились, что мы укладываемся в бюджет, мы обращаемся к проблеме поставок. На данном этапе мы проверяем наши производственные возможности и оцениваем ресурсные ограничения.

В ходе вышеописанного анализа определяются возникающие проблемы. Те из них, которые не получается решить, будут обсуждаться на следующем этапе «интегрированного согласования». Высшее руководство, ответственное за S&OP, составляет план действий, проверяет, насколько он согласовывается с целевыми финансовыми показателями и деловой стратегией компании.

Весь цикл планирования занимает месяц и характеризуется определенными «входами» и «выходами», кругом участников и горизонтом планирования (от 12 до 18 месяцев).  «Выходом» процесса может быть четкий и качественный план продаж и операций. Его отличительной особенность является то, что он составляется на пересечении ключевых функций и обеспечивает скоординированность действий. Как результат, мы получаем согласованность стратегии и тактики.

Основа S&OP

Чтобы планирование операций и продаж было успешным, для него необходимо обеспечить надежное «основание», которое состоит из фундаментальных характеристик бизнеса. Две самые важные из них – это организационная структура и возможности планирования. Организационная структура включает в себя  структуру собственности, отчетность и ключевые показатели эффективности (KPI), которые объединяют организацию в единое целое и стимулируют развитие в правильном направлении. Возможности планирования связаны с сотрудниками, процессами, системами и данными, которые обеспечивают разработку качественного и интегрированного плана.

С точки зрения организационной структуры, многие проблемы S&OP заключаются в недостаточном взаимодействии с высшим менеджментом и собственниками. Недостаточное взаимодействие такого рода лишает планирование важной связи с «архитекторами» бизнес-стратегии. К тому же, многие вопросы трудно решать без одобрения высшего менеджмента.

Что касается ключевых показателей эффективности, то они занимают очень важное место в процессе планирования операций и продаж. Необходимо, чтобы эти показатели, отслеживающие «здоровье» различных бизнес-процессов, рассматривались во всем их многообразии. Имеется в виду, что ключевые показатели эффективности должны рассматриваться в горизонтальной, межфункциональной плоскости, а не в их функциональной изоляции (например, отдельно вопросы эффективности производства, отдельно вопросы денежного потока).

Помимо взаимодействия с высшим менеджментом и проработанных KPI необходимо также отслеживать качество таких факторов, как сотрудники, процессы, системы и данные. Например, компаниям часто недостает эффективного корпоративного образования.  В результате образуется разлад между сотрудниками и системами. Это приводит к сбою в процессах и сбору некачественных данных, что в свою очередь создает опасность разочаровании  в процессе S&OP.

Вывод

Современный бизнес показывает нам множество примеров проработанных систем S&OP, которые приводят к впечатляющим финансовым результатам и стратегическим успехам. Однако всегда следует помнить, что успешное воплощение S&OP зависит не только от формальной структуры процесса, но и от целостности и качества его «основания». Правильный «материал» позволяет компаниям защищать себя от изменчивой и сложной деловой среды в «домике из кирпичей», а не соломы.