Импортозамещение ERP без иллюзий: зрелый разбор реальной практики перехода в ритейле

Рассказывает Екатерина Козырь, директор департамента «Оптовая и розничная торговля» Рексофт.

Разговоры о замене западных ИТ-систем часто выглядят гораздо проще, чем сама реальность. В публичном поле — успешные миграции, сроки и цифры. 

На практике — сложная архитектура, накопленный техдолг, дефицит экспертизы, вопросы совместимости и экономика перехода, которая далеко не всегда сходится с первого раза.

Мы обсудили этот опыт с представителями крупных ритейл-компаний и выделили шесть проблем, с которыми так или иначе сталкивается большинство тех, кто уже начал замену западных решений или только готовится к ней. 

Проблема первая — готового корпоративного решения нет

Полноценной замены западным корпоративным платформам для крупного бизнеса пока так и не появилось. После 2022 года государство, крупнейшие заказчики и российские вендоры запустили целый ряд инициатив по импортозамещению корпоративных систем. Но в сухом остатке универсального отечественного ERP-решения, способного заменить западные платформы в компаниях в привычном формате, рынок так и не получил.

Каждый крупный проект собирается из нескольких решений и партнерских модулей. Формально у проектов есть вендоры, но, по сути, значительная часть решения становится собственной разработкой заказчика. Для ритейла с его скоростью изменений это дополнительная нагрузка, в результате компания во многом сама проектирует и собирает целевое решение. Поэтому в сроки и бюджет приходится закладывать то, что в западных системах раньше приходило «из коробки» — вместе с методологией, отраслевой логикой и накопленной экспертизой.

Проблема вторая — интеграции и обмены

Еще одна типовая проблема таких проектов — интеграция решений от разных вендоров и партнеров. Когда корпоративный контур собирается из нескольких платформ, обмен данными между ними быстро превращается в отдельную сложную задачу, которую приходится проектировать практически заново. В «Черкизово», например, для этого перешли на собственную интеграционную шину. По признанию команды, именно организация обмена данными стала одним из главных вызовов проекта по замещению ERP.

«Шину данных нужно проектировать до старта проекта, а не дорабатывать по ходу. И считать ее не инфраструктурной роскошью, а страховкой от рисков. Пока интеграции внутри платформ остаются слабым местом, любая сборка из партнерских модулей требует собственного слоя связности», — констатирует Владислав Беляев, директор по ИТ ПАО «Группа Черкизово». 


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Проблема третья — производительность и себестоимость

Производительность отечественных платформ — еще одна проблема, которая особенно заметна в сложных бизнес-контурах. Чем больше данных, зависимостей и расчетов, тем быстрее вопрос производительности перестает быть технической деталью и начинает напрямую влиять на бизнес.

Возьмем для примера расчет себестоимости продукции в агрохолдинге по всей цепочке: зерно — комбикорм — птица — готовая продукция. Расчет может занимать десятки часов, а результат при этом все равно не всегда устраивает финансовый блок.

Отсюда появляются вполне прагматичные гибридные схемы. Например, мастер-данные и справочники объемом до 700 тысяч позиций оставляют в SAP, интегрируя их с российской платформой. В ритейле аналогичная история — товарные справочники, промо и ценообразование. Логика та же: чем больше номенклатуры, данных и расчетных операций, тем выше требования к производительности платформы.

Это не аргумент против перехода. Но в проект сразу нужно закладывать отдельный объем работ на оптимизацию и не рассчитывать, что эта задача закончится вместе с внедрением.

Проблема четвертая — кадровый дефицит

Для проектов миграции рынку не хватает сильных специалистов по 1С и корпоративных аналитиков, способных реализовать крупные и сложные внедрения. При этом расчет на то, что эксперты SAP перейдут в новую экосистему и принесут с собой зрелую методологию корпоративных проектов, в полной мере не сработал. В результате на рынке так и не сформировался единый подход к крупным внедрениям. Каждый проект во многом заново определяет архитектуру, методологию и саму логику перехода.

С другой стороны, постепенно сокращается экспертиза по западным системам. Кстати, именно это со временем может стать одним из самых понятных для бизнеса аргументов в пользу замены legacy, но только в том случае, если на рынке появятся сильные специалисты с хорошей насмотренностью, глубокой отраслевой экспертизой и опытом.

Пока же получается, что новую систему сложно внедрять из-за дефицита зрелой экспертизы, а старую — все сложнее поддерживать из-за постепенного ухода специалистов.

«Вечно жить на системе, которая не обновляется, невозможно. Растут риски информационной безопасности, становится сложнее поддерживать интеграции, но еще больший риск — люди. Молодежь не идет в поддержку SAP, потому что считает это неперспективным. Постепенное устаревание приведет к тому, что пора меняться», — считает Виталий Билевич, директор по информационным технологиям крупного российского холдинга.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Проблема пятая — новый vendor lock-in

Импортозамещение само по себе не гарантирует независимость от поставщика. Если значительная часть решения строится на кастомных доработках, методологии конкретного партнера и специфических интеграциях, компания довольно быстро начинает зависеть уже от нового вендора или интегратора. 

В результате можно уйти от западной платформы, но получить ту же проблему. Сменить партнера сложно, нужной экспертизы за пределами текущей проектной команды мало, доработки стоят дорого, а архитектура оказывается тесно связана с теми, кто ее проектировал и внедрял. Если необходимость сменить партнера возникнет уже в ходе миграции, такой переход может оказаться особенно болезненным.

---

Читайте также: Как «легализовать» генеративный ИИ в среде сотрудников: 5 сигналов к активному его использованию

---

Проблема шестая — экономика миграции

Стоимость миграции видна сразу и целиком, а стоимость «ничего не менять» размазана по годам, бюджетам и разным подразделениям — поэтому психологически и финансово она почти всегда выглядит дешевле, чем есть на самом деле.

Замена крупной корпоративной системы — это тяжелый, дорогой и длинный проект. Он требует существенных инвестиций на старте, отвлекает бизнес, создает риски переходного периода. Решиться на такой проект сложно, особенно когда старая система продолжает работать. Стоимость миграции обычно сравнивают с текущими расходами на поддержку legacy, и при таком сравнении экономика почти всегда будет в пользу старой системы. 

«Считать нужно полную стоимость решения на горизонте нескольких лет — это накопленный техдолг, рост стоимости сопровождения, дефицит специалистов, риски ИБ, ограничения на развитие системы, увеличение сроков изменений и стоимость тех бизнес-задач, которые компания из-за legacy реализует медленнее или не реализует вообще», — отмечает Максим Смирнов, CEO HoffTech.

Что с этим делать?

Универсального рецепта нет, но из опыта ИТ-топов ритейла складывается несколько вполне практических принципов.

Первое — с самого начала наращивать собственную экспертизу. Даже если проект стартует с внешним интегратором, ключевые знания об архитектуре, процессах и принятых решениях должны оставаться внутри компании. Вкладываться во внутреннюю команду придется больше, чем кажется на старте.

Второе — не пытаться обязательно заменить ERP на ERP. Для крупных компаний одним из вариантов становится постепенная декомпозиция legacy, когда часть функций можно выносить в отдельные сервисы и постепенно строить вокруг старой системы новый контур, снижая зависимость от нее. Это сложная архитектура, которая оправдана далеко не для каждого бизнеса.

Третье — идти от бизнес-задачи, а не от самого факта импортозамещения. Если система стабильно работает, не ограничивает развитие бизнеса и регуляторика не требует ее срочной замены, сам по себе западный логотип на системе еще не причина начинать многолетнюю миграцию. Сначала стоит понять, какие риски и ограничения legacy уже создает для бизнеса и сколько компании будет стоить ничего не менять.

И, пожалуй, главное — и бизнесу, и ИТ придется запастись терпением. Готовой схемы перехода, которую можно просто взять и повторить, пока нет. Для крупного бизнеса это большой проект трансформации, который каждая компания проходит своим путем. Но чем больше таких проектов рынок будет обсуждать не только как истории успеха, а со всеми ошибками и реальным опытом, тем дешевле обойдется этот реальный опыт следующим.

Екатерина Козырь, 
директор департамента «Оптовая и розничная торговля» Рексофт.

Для NEW RETAIL