Секреты сотрудничества ритейлера и стартапов от MGNTech: как выстраивать команду инноваторов и проводить акселерацию

8 июля в акселераторе MGNTech прошел демо-день, по итогам которого жюри отобрало 8 команд. С ними запустят оплачиваемые пилоты.

Для крупных ритейлеров корпоративные акселераторы ― один из самых эффективных способов работы с открытыми инновациями. Успешность акселераторов одинаково зависит как от корпораций-инициаторов, так и стартапов-участников. Их взаимодействие должно быть целенаправленным и открытым. Точки соприкосновения им помогает искать команда корпоративных инноваторов: она выступает переводчиком и связующим звеном двух столь разных миров. 


Как выстраивать отдел по инновациям, который будет успешно сотрудничать со стартапами 

Корпоративные инноваторы должны иметь уникальную экспертизу, а ещё быть глубоко погружены как в бизнес компании, так и в рынок стартапов. Если условно выделить все необходимые роли, получится четыре довольно интересных профиля сотрудников.  

1. Поисковики/скаутеры. 

Это ребята, которые занимаются поиском и привлечением инновационных технологических компаний. Они должны иметь серьёзный бэкграунд: очень хорошо знать рынок инноваций ― все стартапы, инвестиционные фонды, венчурные агентства. А главное, уметь мгновенно производить по ним поиск, ресёрчинг и скаутинг. Это может быть человек, который сам всех знает или, наоборот, его все знают, и к нему все обращаются. Тогда воронка из инновационных команд с B2B-продуктами сама идёт в корпорацию нескончаемым потоком.
Хороший поисковик должен уметь отслеживать слабые сигналы. Например, когда какой-то любопытный патент был зарегистрирован, новый топливный элемент появился, интересную научную статью выпустили. Или вдруг начался найм узких специалистов в какую-то компанию или отрасль. Слабые сигналы нужно не просто отслеживать, а анализировать. Выявлять причинно-следственные связи и понимать, что это значит для компании: не перехватить ли ей лидерство, есть ли там потенциал добавленной стоимости или конкурентного преимущества. 

2. Внедренцы. 

Это люди, которые пилотируют всё то, что нашли поисковики, и внедряют. Но перед этим они еще должны уметь «продать» найденные решения внутри корпорации, так что в профиле таких сотрудников есть и продажные навыки. В целом, здесь очень нужны ребята, которые могут пилотировать решения в режиме Fast-Track ― без постоянных согласований, совещаний и диаграмм Ганта, проектных подходов. 

Здесь не надо никаких PMI и даже Agile. Здесь надо просто брать и делать ― быстро и качественно. Очень редкие ребята так могут. Кроме того, они должны знать, что имеют право на ошибку. Сложность в том, что пока далеко не все корпорации готовы давать своим инноваторам такое право на ошибку и, тем более, бюджет. Хотя деньги на эксперименты и проверку гипотез ― весьма важный катализатор инновационного процесса. 

Есть ещё две уникальные роли, которые на рынке корпоративных инноваций появились у нас одними из первых. Опыт показал, что они здорово усиливают команду и являются её обязательными участниками. 
 
3. Документооборотчики.
 
Сотрудники, которые занимаются всей бумажной работой. Дело в том, что к поисковикам и внедренцам нельзя приходить с вопросами: «Ты заявку на оплату сделал? А NDA заключил? А где счета?». Они бегали в облаках, что-то искали, придумывали, строили гипотезы, с кем-то договаривались... А тут ― бац, садись, делай бумажную работу. И всё, человек сразу поник. Обратно на рабочую волну его потом очень сложно настроить. 

Отдельный сотрудник, который следит за всей административной частью, решает эту проблему. Тогда все документы оформляются без проволочек, счета проходят вовремя ― стартапы довольны, бизнес тоже. 

4. Финансовые аналитики. 

Это сотрудники, которые помогают инноваторам разговаривать на языке компании ― то есть, финансовом. Чтобы «продать» пилот бизнесу, лучше всего приходить с финансовой моделью. Если, конечно, возможно. Мы, например, сразу говорим: «За время пилота мы, может быть, ничего не заработаем. Но если гипотеза подтвердится, через три года получим столько-то миллиардов». Финансовый аналитик рисует красивые графики, рассчитывает ARR, NPV, стоимость владения на 3-5-7 лет и т.д. Это здорово снимает нагрузку с ребят-внедренцев и поисковиков, которые, может быть, тоже это умеют, но куда более эффективны на других задачах. 

Сложнее всего найти на рынке поисковиков и внедренцев. Им ведь ещё нужно быть готовыми к тому, что результат своей работы они видят только в преломлении заслуг других. Потому что команда корпоративных инноваторов нашла что-то крутое, апробировала, отдала бизнесу. А какой-то другой отдел уже реализовал большое внедрение, масштабировал решение, сократил расходы, заработал новые деньги или создал конкурентное преимущество.

Но если удастся найти всех, из этих четырех основных ролей складывается идеальная команда корпоративных инноваторов, которая продуктивно работает со стартапами. В частности, организует акселератор и в тесной связке с бизнесом отбирает решения для тех самых пилотов в режиме Fast-Track.
 

Как отбирать стартапы в корпоративный акселератор ритейлера 

Цель акселератора ― найти решения, масштабирование которых даст хороший экономический эффект: позволит ритейлеру заработать или сэкономить, создаст какое-то конкурентное преимущество. Задача это непростая, и отбор технологических компаний включает несколько стадий, которые требуют серьёзного вовлечения обеих сторон. 

К примеру, воронка акселератора MGNTech, который реализуется совместно с экспертами фонда «Сколково», состоит из пяти этапов:

1. Простейший первичный отбор

Сначала мы берём практически всех. На первом этапе стартапу достаточно: 

● соответствовать минимальным требованиям, обозначенным на сайте; 
● правильно заполнить форму описания проекта;
● прислать презентацию с решением. 

Здесь работает только один фильтр грубой очистки ― на дубли. Часто стартапы отправляют одну и ту же презентацию в разные направления: и в маркетинг, и в логистику, и в собственное производство. Мы смотрим, где решение наиболее актуально, и направляем его туда.

---

Читайте также: «Магнит» начал тестировать робота-уборщика

---

2. Фильтр попадания в боль заказчика

Чтобы получать целевые заявки от стартапов, перед запуском акселератора корпоративным инноваторам важно сформулировать конкретные запросы компании. Для этого нужно выявлять боли бизнеса, которые невозможно снять традиционными методами. 

Наш опыт показывает ― лучше всего сразу обозначать, что в направлении логистика корпорация ищет, например, автоматизацию полного цикла RFID-трекинга и цифровых двойников для моделирования процессов складской логистики. А в собственном производстве ― IoT-решения для контроля работы оборудования, теплиц и почвы или роботизированные решения по сбору урожая. Чем уже сформулировать запрос, тем эффективнее будет проходить отбор. 

На данном этапе корпоративные инноваторы ищут тех, кто предлагает релевантные решения. В акселераторе крупного ритейлера это может быть 35-70-170 проектов только по одному треку. 

3. Отбор участников демо-дня ― самых подходящих и перспективных проектов

На этом этапе есть два варианта развития событий: 

● Инноваторы показывают бизнес-заказчику все решения, которые соответствуют запросу. Затем эксперты каждого бизнес-направления отбирают нескольких участников демо-дня, которые наиболее точно попадают в боль. 

● Инноваторы сами отбирают десять лучших, из которых каждый бизнес-заказчик берёт в демо-день, допустим, три-пять команд. Но для этого отдел корпоративных инноваций должен хорошо понимать бизнес ритейлера.

Выбранные команды проходят образовательную программу в рамках акселерации. Там стартапам показывают, как упаковывать продукт, учат их маркетингу, продажам, анализу рынков, инструментам типа Lean Canvas (шаблон для построения бизнес-модели в рамках философии бережливого мышления) и CustDev (Customer development ― тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях при помощи глубинных интервью). Поэтому всем, кто попал в акселератор, надо быть готовым получать новые знания.  

4. Отбор финалистов для запуска пилотов 

Наконец, проходит демо-день, когда 20-30 лучших команд питчат свои идеи ― то есть презентуют свои решения за 3-5 минут. Жюри оценивает их по трём критериям:

● релевантность потребностям компании (да, снова);
● возможный экономический эффект от масштабирования решения;
● скорость проверки гипотезы: чем раньше это возможно, тем лучше.  

Количество победителей зависит от желаний и ресурсов корпорации. В первом наборе MGNTech мы отобрали 10 стартапов, а вне рамок акселерации прошли две команды. В этом году в первой волне мы сфокусируемся на 8-ми стартапах, во второй – ещё на 7-ми. Вне контура акселератора реализуются другие 20 пилотных проектов.  

5. Реализация пилотных проектов

В конце наступает этап запуска пилотов. Ритейлеры, которые осознали важность экспериментов и быстрого внедрения инноваций, выделяют, в среднем, 5-10 млн на один пилот. Они идут три-шесть месяцев: за это время проверяются гипотезы и возможности масштабирования решения. Чтобы сотрудничество было эффективным, на этом этапе должны объединяться экспертизы стартапа и корпорации. Это обязательное условие успеха. 


 
Есть и другие методики, которые подразумевают жёсткий отбор по множеству критериев. Например, когда у стартапа обязательно должна быть большая и квалифицированная команда: опытный основатель, исполнительный директор, дизайнер, маркетолог и т.д. Или серьёзный уставной капитал, значительный оборот. Мы же стараемся быть максимально гибкими. 

В MGNTech можно прийти одному с хорошей идеей и прототипом, попадающим в запрос. В идеале мы ждём готовые решения с кейсами или подтверждёнными продажами. 
Но какой бы не была методика отбора стартапов, игнорировать важность инновационного процесса нельзя. Для ритейлера корпоративный акселератор ― отличный инструмент, если правильно его использовать. 

Евгений Джамалов, 
Директор по инновациям «Магнита» и руководитель акселератора MGNTech. 

Для New Retail