Дурак дураком, или эффект Даннинга-Крюгера

Явление, известное в психологии как «эффект Даннинга-Крюгера» универсально, оно не связано с национальностью человека, цветом его кожи или глаз. 

Но в силу ряда причин в нашей стране (точнее, в странах бывшего СССР) оно, кажется, проявляется сильнее, чем в развитом мире, усугубляя другие проблемы и вызовы, стоящие перед нами.

«Википедия» описывает это явление так: «Эффе́кт Да́ннинга – Крю́гера – метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как действительно высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами».

В переводе на русский это означает следующее – человек мыслящий, рефлексирующий, развитый (назовем его «человеком первого типа») страдает от заниженной самооценки, что мотивирует его постоянно учиться и самосовершенствоваться. Читать книги и статьи, посещать семинары, анализировать свои неудачи и успехи. То есть, проще говоря, умный постоянно становится еще умнее. 

И наоборот – ленивый, необразованный, нелюбознательный тип («человек второго типа») считает себя совершенством, не нуждающимся в дополнительном саморазвитии. Свои успехи он приписывает исключительно себе, а в неудачах всегда винит кого-то другого – начальника, эпоху, родителей, Дональда Трампа. Глядя на чужой успех, считает, что тем просто «повезло оказаться в нужное время в нужном месте». Учиться он смысла, как правило, не видит. Иными словами, дурак с годами только цементируется, фиксируется в своем невежестве. А поскольку мир вокруг, так или иначе движется вперед, со временем он отстает все больше. Замкнутый круг.

Что вся эта занимательная психология означает на практике? Если вы руководите (хотя бы и лишь двумя подчиненными), то вам жизненно важно отличать первых от вторых. И правильно выстраивать отношения с каждым из типов.

Алексей, руководитель отдела продаж, 35 лет. Экстерьер – дешевый костюм из китайской ткани, купленный в кредит кроссовер в «бомж-комплектации», iPhone 10 (тоже в кредит), пивное брюхо. Из жизненных интересов – пиво «с пацанами», просмотр футбольных матчей, воскресный сон до полудня. Дома – раздавшаяся в талии, давно надоевшая жена и сын-школьник, путающий мир Minecraft с реальностью. 

На работе у Алексея неспокойно. План продаж не выполняется третий год подряд. Но своей вины Алексей в этом не видит. Во-первых, кризис. Вы новости читаете? Во-вторых, спятившие конкуренты, продающие ниже себестоимости. В-третьих, с такими ценами, с таким качеством, с такими сроками как у нас – о каком выполнении плана вообще можно говорить? 

Ну а главный злодей в этой оперетте – начальник, поставивший невыполнимый план. Начальник, с точки зрения Алексея, живет на Марсе, «реальной жизни» не представляет, а план продаж ему приснился. Алексей любит в свободное время обсудить недостатки начальника со своими подчиненными, в часы досуга, за пивком. Планы требуют, а мотивацию второй год не пересматривают. Будем делать вид, что мы работаем, пока они делают вид, что нам платят.

На самом деле, конечно, никакой Алексей не руководитель, и тем более не руководитель отдела продаж. На эту должность его вытолкнула бурная пена 2000-х, когда все росло само, когда не хватало рук принимать заказы, отгружать, закупать, оформлять. Когда карьеры делались стремительно, и в начальники выбивались не только те, кто умнее, опытнее или результативнее, а даже те, кто был хотя бы в состоянии был выговорить слово «мерчендайзинг» с первой попытки и овладеть 1С на уровне продвинутого пользователя.

Виктор, директор филиала московской компании, мучительно выбранный из десятка таких же – вялых, потухших, помятых. За плечами – геологический институт, забытый навсегда в момент получения диплома, неудачная попытка своего бизнеса в 90-е, унылая карьера в разнообразных «рогах и копытах». Поездки в Египет и Турцию, селфи на фоне моря для странички в соцсети. Дела у филиала так себе, но Виктор очень резко и обидчиво реагирует на любую критику. Вы сначала там у себя, в Москве, дела наладьте, а потом к нам придирайтесь. Успехи других филиалов считает следствием их удачного геополитического положения (а у нас «депрессивный регион»). К поездкам в Москву на тренинги относится как к исправительным работам. Виктор, конечно, тоже никакой не директор, но рекрутер, настоявший на его кандидатуре, оправдывается – остальные были еще хуже. 

Дефицит людей, осознающих причинно-следственную связь между собственными действиями и качеством своей жизни и работы, в наших широтах огромен. Но самое неприятное не в этом, а в том, что годы кадрового голода, бешеного роста рынков и всеобщей экономической эйфории позволили им занять совершенно неподобающее место в пищевой цепочке. 

Миллионы из тех, кто в естественных условиях должен был в лучшем случае стать простыми исполнителями, внезапно оказались руководителями. Тысячи – директорами. И, согласно эффекту Даннига-Крюгера, они совершенно не собираются исправлять ошибку судьбы, случайно забросившей их на вершину, и повышать свою квалификацию. Говорят, что у победы много отцов, а поражение всегда сирота. В бедах, с которыми сталкиваются эти люди, всегда виноват кто-то другой. Они кочуют из компании в компанию, украшая свои резюме известными брендами, при этом при каждом переходе их зарплата, должность и самомнение заметно прибавляют в весе. И их берут, никто из них не остается без работы. 

Во-первых, нанимающая сторона часто оказывается не слишком проницательной. А во-вторых, единственный навык, который эти сотрудники довели до совершенства за последние 15 лет – это навык самопрезентации. Каждое резюме – поэма. Каждый кандидат – Стив Джобс.

Означает ли это, что нужно брать на работу только кандидатов первого типа (при условии, что любое деление людей на два типа заведомо условно)? И да, и нет. 

Во-первых, кандидат первого типа иногда оказывается невротиком, беспощадным не только к себе, но и к окружающим. Часто он оказывается умным, но в комплекте с умом порой идет склочность, вымещение собственной неуверенности в себе на других. Во-вторых, укомплектовать полностью штат кандидатами первого типа нереально – где их столько взять? В-третьих, из кандидатов второго типа выходят хорошие исполнители, там они справляются даже лучше болезненно-амбициозных «первых». 

Из «первых» могут получиться хорошие руководители, при условии, если здравый смысл в них перевешивает эмоциональную неустойчивость. Если вы читали «Лидер на кушетке» Манфреда Кетса де Вриса, то это книга полностью про «первых». Внутренняя неудовлетворенность служит им топливом, подогревающим их активность и работоспособность. Если «первых» достаточно часто хвалить, они могут, словно ледоколы, прорваться сквозь любые стены.

Важно помнить – «вторых» бесполезно учить. Любые деньги, вложенные в их образование, эффективнее раздать на благотворительность. Знания должны быть внутренней потребностью, и отправлять на тренинги нужно только тех, кто хочет расти над собой. Тащить «вторых» на тренинги – еще больше разозлить их, особенно в выходные или вечером, так как вы покушаетесь на их личное время.

«Вторые», как правило, воспринимают любую попытку перевести их на бонусную систему оплаты труда как хитроумный способ лишить их дохода. Едва услышав, что их доход теперь разделится на оклад и бонус, они мысленно прощаются со второй частью и решают, стоит ли теперь им вообще хоть как-то стараться за то, что осталось. Ведь, как считают они, кто-нибудь их обязательно подведет, что-нибудь (вокруг) обязательно случится, а расплачиваться им. Мысль о том, что они могут приложить усилия и заработать больше, посещает их крайне редко. От «вторых» бесполезно ждать рацпредложений или креатива – они не собираются помогать вам, «оказавшимся в нужном месте в нужное время» стать богаче и успешнее.

Неопытным руководителям часто кажется, что «сотрудников второго типа» можно переделать. Что их можно зажечь. Вдохновить. Замотивировать. Разбудить. Но это ошибка. Вдохновить можно того, кто внутренне готов к переменам, «вторых» можно только заставлять. Приказами. Должностными инструкциями. Регламентами. Контролем. На самом деле их это вовсе не возмущает – они охотно живут по правилам, поскольку это проще, как минимум с точки зрения энергозатрат. Начальству больше платят, вот пусть оно и думает. 

Но нанимая «первых», нужно тоже быть осторожным и помнить, что они чрезвычайно чувствительны к критике и похвале. Если вы хотите избавиться от «первых» в своей компании, почаще напоминайте им, что вы тут самый умный. Высмейте их при их же собственных подчиненных – и считайте, что новая вакансия уже открыта. И наоборот, используйте чаще похвалу, и они станут вашими верными союзниками.

Разумеется, во всем вышеизложенном есть известная доля упрощения. Люди не делятся строго на черных и белых, на злых и добрых, на «первых» и на «вторых». Люди разные, и относятся к той или иной группе лишь в некоторой степени. Но приведенная выше типология, возможно, поможет вам лучше понять поведение некоторых подчиненных – и не ждать от них того, что они не могут вам дать.