Сколько стоит одно согласование: как измерить цену управленческой бюрократии

Это вторая статья цикла о стоимости управленческих процессов. Первую — о расчёте полной стоимости бухгалтерии, закупок и HR — читайте здесь.

Рассказывает Татьяна Матвиенко, основатель «Кларитус Консалтинг», эксперт по операционной эффективности и реинжинирингу бизнес-процессов

Компании переводят договоры в электронный вид и автоматизируют проверки. Однако стоимость процесса часто меняется меньше, чем ожидалось. Вроде маршрут становится короче, но сотрудники по-прежнему уточняют данные, возвращают документы, сверяют реквизиты и переносят информацию между системами. Одно согласование проходит быстрее, а процесс не дешевеет.

Это происходит потому, что самой заметной частью бюрократии управляют сами руководители. У согласования есть статус, срок и ответственный. Работа вокруг него распределена между подразделениями и обычно не считается: кто-то собирает документы, кто-то исправляет заявку, кто-то повторно проверяет данные. Вопрос «сколько стоит одно согласование?» важен не как расчет, а как вход в более существенную тему: какие операции компания оплачивает ради одного решения.

Почему одно согласование нельзя посчитать отдельно

Согласование не является самостоятельным продуктом процесса. Оно входит в закупку, проведение платежа, оформление договора, прием сотрудника или открытие магазина. Само по себе решение руководителя редко занимает значительную часть общего цикла. Основные затраты возникают раньше: при подготовке документов, проверке данных, устранении ошибок и согласовании спорных вопросов. После принятия решения работа также не заканчивается. 

Документ необходимо зарегистрировать, провести в информационных системах, передать следующему участнику процесса или вернуть на доработку. Поэтому стоимость согласования определяется не временем, которое руководитель потратил на принятие решения, а объемом работы, необходимой для того, чтобы это решение вообще стало возможным.

Именно поэтому попытка рассчитать стоимость одного согласования почти всегда приводит к неверным выводам. Если документ возвращается три раза, компания оплачивает не три подписи, а три полных цикла подготовки, проверки, коммуникации и повторного запуска процесса. Каждое исправление увеличивает трудоемкость сразу нескольких подразделений, хотя формально количество согласований остается прежним.

В одном из проектов федеральной розничной сети после исключения одного уровня согласования маршрут сократился почти на день, но полный цикл почти не изменился. Анализ показал, что основное время уходило не на принятие решения, а на уточнение условий договора, исправление карточки контрагента и повторную проверку документов до передачи согласующим. Компания оптимизировала этап, который хорошо измерялся, но практически не влиял на экономику процесса. Реальный резерв находился в качестве исходных данных, а не в количестве виз.

Уильям Эдвардс Деминг говорил: «Плохая система каждый раз победит хорошего человека». В процессном управлении эта мысль особенно актуальна. Высокая загрузка сотрудников чаще оказывается следствием архитектуры процесса, чем недостаточной производительности людей. Пока компания устраняет последствия ошибок вместо их причин, стоимость процесса будет расти независимо от того, сколько согласований удастся сократить.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

От полной стоимости процесса к стоимости операции

Полная стоимость процесса показывает, сколько ресурсов компания расходует на договоры, платежи, закупки или кадровое оформление. Для управления этого недостаточно. Пока затраты рассматриваются только в абсолютных величинах, невозможно понять, становится ли процесс эффективнее по мере роста бизнеса или после автоматизации. Поэтому полную стоимость процесса связывают с измеримым результатом. Такой результат называют драйвером стоимости: обработанный документ, проведенный платеж, оформленный договор или принятый сотрудник.

APQC, одна из крупнейших международных организаций в области процессного бенчмаркинга, использует аналогичный подход при оценке эффективности сервисных процессов. Например, для процесса обработки счетов поставщиков (Accounts Payable) одним из ключевых показателей является полная стоимость обработки одного счета. Учитываются расходы на персонал, информационные системы, внешних исполнителей, накладные и другие затраты, необходимые для выполнения процесса. 

Такой принцип универсален: различаются процессы и их результаты, но логика расчета остается одинаковой. Для каждого процесса выбирается свой драйвер, отражающий объем выполненной работы.

Процесс	Драйвер стоимости
Обработка первичных документов	Количество обработанных документов
Проведение платежей	Количество платежей
Закупки	Количество завершенных процедур
Договорная работа	Количество обработанных договоров
Кадровое оформление	Количество оформленных сотрудников

Стоимость операции рассчитывается как полная стоимость процесса, разделенная на количество единиц драйвера. Однако здесь возникает та же ошибка, что и при расчете стоимости функции. Если в стоимость договора включить только работу юридического подразделения, а участие инициатора, закупок, службы безопасности и других участников процесса оставить за рамками расчета, получится не стоимость операции, а лишь бюджет одного подразделения.

Архитектура стоимости процесса

Сравнение стоимости операций быстро приводит к следующему вопросу: почему обработка одного документа в двух компаниях стоит 150 и 427 рублей? Первая версия обычно звучит просто: в одной компании больше сотрудников. Но численность лишь отражает устройство процесса. 

Реальные причины почти всегда находятся глубже: повторный ввод данных, отсутствие электронного документооборота, ручные сверки, возвраты на доработку, исключения из стандартного маршрута и дублирующие проверки. Именно эти факторы определяют, сколько раз компании приходится выполнять одну и ту же работу.


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

В одном из проектов стоимость обработки первичного документа заметно отличалась между двумя бизнес-единицами, хотя они работали по единым регламентам. Анализ показал, что в одной из них почти каждый четвертый документ возвращался на исправление, а часть реквизитов сотрудники повторно переносили между двумя информационными системами. После устранения этих причин стоимость операции снизилась без пересмотра нормативов численности. Сначала исчезла лишняя работа, и только затем сократилась потребность в ресурсах.

Джефф Безос однажды заметил: «Хорошие намерения не работают. Работают механизмы». В процессном управлении стоимость операции снижается не тогда, когда сотрудников призывают работать быстрее, а тогда, когда из процесса последовательно устраняют причины повторной работы. Именно поэтому сравнение стоимости операций имеет смысл только вместе с анализом факторов, которые эту стоимость формируют.

Почему бенчмаркинг часто подсказывает неверное решение

Стоимость операции позволяет сравнивать компании, но сама по себе почти никогда не объясняет причины различий. Бенчмарк показывает отклонение, а не его источник. Две компании могут иметь одинаковую стоимость обработки договора и прийти к ней совершенно разными путями. 

Одна работает со сложной структурой бизнеса, десятками юридических лиц и высокой долей нестандартных контрактов. Другая тратит те же деньги из-за повторных согласований, возвратов и ручной обработки. Внешне показатели совпадают, но управленческие решения должны быть разными.

Практика проектов показывает, что самые дорогие процессы далеко не всегда оказываются самыми неэффективными. В одном из проектов стоимость закупочной процедуры заметно превышала отраслевой ориентир. Первичный анализ указывал на избыточную численность функции, однако детализация показала другую картину. Значительную часть затрат создавали изменения технического задания уже после запуска закупки, из-за чего процедура фактически проходила повторно. После стандартизации подготовки заявки стоимость снизилась без сокращения команды.

Поэтому корректный бенчмаркинг начинается не со сравнения цифр, а с проверки сопоставимости процессов. Необходимо учитывать структуру бизнеса, количество юридических лиц, магазинов и складов, объем операций, долю нестандартных случаев, зрелость процессов и уровень цифровизации. Только после этого становится понятно, какие различия обусловлены особенностями бизнеса, а какие действительно являются резервом для повышения эффективности.

Современный процессный контроллинг

Традиционный контроллинг отвечает на вопрос, сколько потратила функция. Процессный контроллинг отвечает на другой вопрос: сколько компании стоит получить результат. Это принципиально меняет объект управления. 

Вместо бюджета бухгалтерии, закупок или HR руководитель начинает видеть стоимость обработки документа, проведения платежа, оформления договора или приема сотрудника. APQC рассматривает такой подход как основу зрелого процессного управления: показатели должны связывать затраты с результатом процесса и помогать принимать решения по его улучшению, а не только контролировать исполнение бюджета. 


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

Из-за этого по-другому оцениваются и проекты изменений. Если бухгалтерия сократила собственные трудозатраты, но часть операций перешла в магазины, экономия существует только в отчете подразделения, а не для компании. Если новая система ускорила согласование, но увеличила количество возвратов инициатору, локальный показатель улучшился, а стоимость процесса могла даже вырасти. 

Процессный контроллинг не позволяет оптимизировать отдельные этапы в отрыве от общего результата. Он требует одновременно видеть стоимость единицы результата, полный цикл, количество возвратов и объем ручной работы, потому что именно их сочетание показывает реальный экономический эффект.

Тайити Оно говорил: «Затраты существуют не для того, чтобы их рассчитывать. Они существуют для того, чтобы их сокращать». В процессном управлении эта мысль приобретает практический смысл. Руководитель управляет не цифрой в отчете, а причинами, из-за которых стоимость каждой следующей операции становится выше предыдущей. Именно поэтому современный контроллинг все чаще становится инструментом управления процессами, а не только бюджетами.

Где Process Mining, Task Mining и ИИ действительно дают эффект

Когда стоимость процесса уже разложена на конкретные множители, становится понятно, какую задачу должны решать технологии. Process Mining (процессная аналитика по цифровым следам) восстанавливает фактический маршрут процесса на основе событий из ERP, CRM и других информационных систем. Он показывает, где возникают возвраты, повторные циклы, отклонения от регламента и узкие места.

Task Mining (анализ пользовательских операций) дополняет эту картину, фиксируя работу сотрудника за компьютером: ручной ввод, копирование данных, переключение между приложениями и другие действия, которые не видны в журнальных записях информационных систем. Gartner рассматривает сочетание этих подходов как основу современной процессной аналитики, позволяющей переходить от описания процесса к поиску причин его стоимости. 

В одном из проектов Process Mining показал, что почти пятая часть договоров повторно проходила уже завершенные этапы согласования. Однако сама диаграмма процесса не объясняла причины. Task Mining показал, что сотрудники повторно переносили реквизиты между несколькими приложениями, после чего документы возвращались из-за несовпадения данных. 

После интеграции систем исчезли не только ручные операции, но и большая часть повторных маршрутов. Стоимость процесса снизилась не потому, что компания внедрила Process Mining, а потому, что устранила выявленную им лишнюю работу.

По той же причине искусственный интеллект меняет экономику процесса далеко не всегда. Если ИИ лишь готовит еще один отчет или предварительное заключение, которое затем полностью перепроверяет сотрудник, количество операций не уменьшается. Экономический эффект появляется тогда, когда исчезает сама работа: ИИ автоматически проверяет комплектность документов, сверяет реквизиты, выявляет расхождения, готовит типовые ответы или выполняет предварительную валидацию без участия человека. 


@Freepik (лицензия INV-C-2024-8250540)

В этом случае сокращается не время отдельного сотрудника, а стоимость выполнения процесса в целом. Именно поэтому в процессном управлении технологии создают ценность не сами по себе, а только тогда, когда устраняют причины повторной работы, а не делают ее быстрее.

Методика: как рассчитать стоимость операции

После того как компания переходит от стоимости функции к стоимости операции, расчет обычно оказывается не самой сложной частью работы. Намного сложнее убедиться, что полученный показатель действительно отражает экономику процесса.

Шаг 1. Проверьте границы процесса

Если в расчет попала только работа одного подразделения, а часть операций выполняют другие участники процесса, стоимость операции будет искажена. Процесс должен начинаться там, где возникает потребность, и заканчиваться получением результата.

Шаг 2. Убедитесь, что драйвер отражает результат

Хороший драйвер измеряет то, ради чего существует процесс. Количество обработанных документов, проведенных платежей или заключенных договоров подходит для сравнения. Количество сотрудников, согласований или рабочих часов — нет, потому что они описывают затраты, а не результат.

---

Читайте также: Маркировка как проверка бизнеса на прочность: как и почему меняются требования к ЭДО у производителей и поставщиков

---

Шаг 3. Сравните стоимость только после проверки сопоставимости

Различия между компаниями или подразделениями имеют смысл только тогда, когда сопоставимы объем операций, структура бизнеса, уровень автоматизации и сложность процесса. Иначе бенчмарк будет сравнивать разные модели работы.

Шаг 4. Ищите недорогие операции, а причины их стоимости

Если показатель оказался выше ожидаемого, вопрос должен звучать не «где сократить людей?», а «какая работа здесь выполняется повторно?». Именно этот переход отличает процессное управление от управления функциями.

Управленческая бюрократия начинается не с лишнего согласования. Она начинается в тот момент, когда компания перестает видеть стоимость операций, из которых складывается ее работа. Пока процесс остается «черным ящиком», любые изменения будут затрагивать лишь отдельные этапы. Но как только стоимость становится измеримой на уровне операции, бюрократия перестает быть неизбежностью и превращается в управляемую экономическую категорию. Именно тогда компания начинает сокращать не согласования, а стоимость создания результата.

Продолжение цикла — в следующем материале. Первая статья о том, как бюджет подразделения скрывает реальную стоимость процессов, доступна по ссылке.

Татьяна Матвиенко,
основатель «Кларитус Консалтинг». 

Для NEW RETAIL