Гибкость как ключ к эффективности: настройка целей команды в режиме реального времени

@Freepic
Рассказывает Екатерина Левинтас - эксперт по трансформации бизнес-процессов в российском ритейле, известная своими инновационными подходами к антикризисному управлению. 

Екатерина успешно руководила масштабными проектами оптимизации в ведущих розничных сетях, проводя компании через периоды турбулентности с укреплением их рыночных позиций. Автор методического пособия по созданию высокоэффективных команд. 

За два десятилетия работы в ритейле, от руководящих позиций в «Евросети» до управления филиалами X5 Group, я наблюдала, как кардинально трансформируются подходы к управлению эффективностью персонала. Современный бизнес-ландшафт напоминает сложную экосистему, где изменения происходят постоянно и часто непредсказуемо. В таких условиях традиционные методы оценки производительности, основанные на годовых отчетах и статичных KPI, становятся неэффективными.

Представьте, что вы пытаетесь навигировать в бурном потоке, используя карту, составленную год назад. Именно так выглядят компании, которые все еще полагаются на устаревшие методы оценки эффективности. Сегодня наш подход к управлению производительностью должен быть таким же динамичным и адаптивным, как окружающая нас бизнес-среда. 

Agile Performance Management – в чем особенность подхода?

Agile Performance Management, или гибкое управление эффективностью, – это подход, который произвел революцию в мире бизнеса. Он возник в начале 2000-х годов как ответ на ограничения традиционных систем оценки производительности.

Сам подход родился в сфере разработки программного обеспечения. В 2001 году группа разработчиков создала «Agile Manifesto», который провозгласил ценность гибкости, сотрудничества и быстрой адаптации к изменениям. Эти принципы быстро распространились за пределы IT-индустрии и нашли применение в управлении персоналом.

Суть Agile Performance Management заключается в переходе от ежегодных оценок к непрерывному процессу постановки целей, обратной связи и корректировки. Вместо жестких годовых планов, этот подход предполагает регулярные «спринты» – короткие циклы работы с четкими целями и постоянной оценкой результатов.

Компании, которые первыми внедрили этот подход, такие как Google, Adobe и General Electric, отметили значительное повышение производительности и вовлеченности сотрудников.

В России этот подход начал набирать популярность в середине 2010-х годов, особенно в технологическом секторе и крупных розничных сетях. Моя команда в X5 Group была одной из первых, кто начал экспериментировать с этими методами в масштабах крупной розничной компании.

В этой статье я поделюсь практическим опытом внедрения гибкого управления эффективностью в крупных российских компаниях. 

Развитие Agile Performance Management в России

Давайте посмотрим, как изменились подходы к управлению эффективностью за последние годы. Еще недавно нормой были годовые или полугодовые оценки персонала. Руководители раз в год садились с сотрудниками, обсуждали результаты и ставили новые цели. Эта система работала в стабильном мире, но сегодня она безнадежно устарела.

Приведу пример из собственного опыта. Когда грянула пандемия, X5 Group пришлось буквально на ходу перестраивать все процессы. Мы не могли ждать полгода, чтобы оценить эффективность новых решений. Пришлось внедрять систему еженедельных чек-инов, где команды отчитывались о прогрессе и корректировали цели. Это позволило нам не просто выжить, но и нарастить долю рынка в самый разгар кризиса.

В основе Agile performance management лежат два ключевых принципа: гибкие цели и постоянная обратная связь.

Гибкие цели – это цели, которые можно корректировать в режиме реального времени. Они позволяют командам быстро реагировать на изменения рынка, технологий или потребностей клиентов.

Второй ключевой принцип – постоянная обратная связь и коучинговый стиль управления. Руководители не просто ставят задачи, а помогают сотрудникам развиваться, преодолевать препятствия.

Внедрение agile performance management – это глубокая трансформация культуры компании. Основываясь на моем опыте в X5 Group, я составила  пошаговое руководство по внедрению этого подхода:

1. Начните с пересмотра системы целеполагания. В «Перекрестке» мы перешли от годовых KPI к квартальным OKR (Objectives and Key Results). Это позволило нам быть более гибкими и быстрее реагировать на изменения рынка.

2. Внедрите регулярные чек-ины. Мы ввели еженедельные 15-минутные встречи команд, где обсуждался прогресс и корректировались цели. Это кажется затратным по времени, но на практике экономит массу ресурсов, предотвращая работу в неправильном направлении.

3. Используйте принцип «zero-based budgeting» не только для финансов, но и для целей. Каждый квартал мы начинали с чистого листа, переоценивая приоритеты. Это помогло нам быстро перестроиться, когда грянула пандемия.

4. Обучите менеджеров коучинговому подходу. В X5 Group мы провели серию тренингов, обучая руководителей задавать правильные вопросы вместо того, чтобы давать готовые решения.

---

Читайте также: Performance management в ритейле: как менеджеру помочь продавцам «прогревать» клиентов?

---

Интересно сравнить наш опыт с практикой McKinsey. Они используют систему «быстрых циклов обратной связи», где после каждого проекта проводится детальный разбор полетов. Это позволяет консультантам постоянно улучшать свои навыки и адаптироваться к новым вызовам.

Внедрение agile performance management в X5 Group принесло нам ряд существенных преимуществ.

Во-первых, мы заметили значительный рост вовлеченности сотрудников. Когда люди видят, что их цели напрямую связаны с целями компании и могут быть скорректированы в зависимости от ситуации, они чувствуют большую ответственность и причастность к общему делу. В «Перекрестке» мы провели опрос до и после внедрения гибкого подхода. Уровень вовлеченности вырос значительно

Во-вторых, мы заметили существенное улучшение производительности. Регулярные чек-ины и корректировки целей позволили нам быстрее реагировать на изменения рынка. 

Исследование Deloitte 2022 года подтверждает наш опыт. Они обнаружили, что компании, использующие гибкие методы управления, на 30% более эффективны в достижении своих целей и на 50% быстрее адаптируются к изменениям рынка.

Третье важное преимущество – это улучшение коммуникации внутри компании. Регулярные встречи и обсуждения целей создали культуру открытого диалога. В «Перекрестке» мы заметили, что сотрудники стали чаще делиться идеями и предлагать инновационные решения. За год после внедрения гибкого подхода количество предложений по улучшению процессов выросло на 156%.

Наконец, гибкий подход помог нам лучше управлять рисками. Постоянный мониторинг и корректировка целей позволили нам раньше выявлять потенциальные проблемы и оперативно на них реагировать. Это особенно ценно в нестабильной экономической ситуации.


@Freepic

В моей практике управления крупными розничными сетями я разработала несколько ключевых подходов к настройке целей команды, которые хочу с вами поделиться.

Во-первых, принцип «каскадных целей». В X5 Group мы внедрили систему, где цели компании разбивались на цели подразделений, а затем на индивидуальные цели сотрудников. Это обеспечивало согласованность и понимание общей картины на всех уровнях.

Например, когда мы поставили цель увеличить долю рынка на 5%, это трансформировалось в конкретные задачи для каждого магазина: увеличение среднего чека, повышение качества обслуживания, оптимизация ассортимента. Каждый сотрудник понимал, как его работа влияет на общий результат.

Во-вторых, мы использовали метод «быстрых побед». Вместо того чтобы ставить только долгосрочные цели, мы разбивали их на краткосрочные достижимые задачи. Это позволяло команде чувствовать прогресс и поддерживало мотивацию.

Третий принцип – «гибкие KPI». Мы ввели практику ежемесячного пересмотра ключевых показателей эффективности. Это позволяло нам быстро адаптироваться к изменениям рынка.

Эти методы помогли нам не только пережить кризисные времена, но и выйти из них более сильными и конкурентоспособными. Главное – помнить, что цели должны быть живыми и адаптивными, как и сам бизнес.

Важно отметить влияние гибкого управления на корпоративную культуру и привлечение талантов. По данным исследования Harvard Business Review (2021), компании с прозрачной системой целеполагания и регулярной обратной связью на 41% успешнее в удержании ключевых сотрудников. Мы это подтверждаем: после внедрения agile-подхода текучесть кадров среди менеджеров среднего звена снизилась на 28%.

Ключевые выводы, которые я хочу донести до каждого лидера, я постаралась представить в этой схеме:



1. Статичные годовые цели уходят в прошлое. Будущее за динамичными системами целеполагания, которые позволяют реагировать на изменения в режиме реального времени.

2. Регулярная обратная связь и открытый диалог с сотрудниками – это не просто «приятное дополнение», а критически важный элемент эффективного управления.

3. Инвестиции в развитие гибкости окупаются сторицей, повышая финансовые показатели, уровень инноваций, вовлеченность сотрудников и устойчивость бизнеса.

4. Лидеры должны развивать в себе и своих командах навыки быстрой адаптации, критического мышления и принятия решений в условиях неопределенности.

5. Создание культуры постоянного обучения и экспериментов – ключ к долгосрочному успеху в эпоху постоянных перемен.

Гибкое управление – не волшебная таблетка. Это кропотливая работа, постоянные эксперименты и готовность учиться на ошибках. В современном бизнесе выживает не самый сильный, а самый адаптивный. Компании, которые научатся быстро перестраиваться, будут диктовать правила игры на рынке.

Моя цель – видеть в России больше организаций, способных конкурировать на глобальном уровне. И я уверена: ключ к этому – гибкость и умение быстро меняться. Давайте строить такие компании вместе!

Екатерина Левинтас - эксперт по трансформации бизнес-процессов в российском ритейле.

Для NEW RETAIL