0/5
Изменение потребительского поведения: как пройти через «игольное ушко» в успешное завтра?

Изменение потребительского поведения: как пройти через «игольное ушко» в успешное завтра?

Изменение потребительского поведения: как пройти через «игольное ушко» в успешное завтра?
«Зачем платить больше?» и даже «Зачем вообще за это платить?», – кризис сделал модным экономичное потребление, кардинально изменив всю парадигму коммуникации с клиентом, и транслирования ему ценности того или иного продукта. «Мы лучшие», «мы уникальные» больше не работает. Как обнулить прошлое позиционирование и начать работу с покупателем, буквально, с чистого листа?
Изменение потребительского поведения: как пройти через «игольное ушко» в успешное завтра?Екатерина Евдокимова, Бизнес-консультант (консалтинг в сфере потребительского мышления).

При беседах о кризисе сегодня складывается четкое ощущение, что общественность разделилась на 2 лагеря. Тех, кто утверждает «мир больше никогда не будет таким, как прежде» и тех, кто говорит «все это старо как мир, эти кризисы были со времен Адама (во всяком случае, Адама Смита точно)». 

На мой взгляд, самые важные изменения происходят сейчас в мышлении людей – как персонала, так и потребителя. Переоценка критериев выбора и смена сценариев потребительского поведения однозначно будет результатом этого «карантинного кризиса». И один из ключевых факторов успешного «завтра» будет как раз своевременная диагностика этих изменений и направленная работа с ними.

Наши реальные и потенциальные клиенты – как они изменились и что с этим делать?

Сразу оговорюсь, что со 100% точностью сказать сейчас о том, как будет вести себя клиент после острой фазы кризиса, не может никто. Просто потому, что глобальный (не побоюсь этого слова) процесс изменения мышления идет полным ходом, и результат его зависит от множества факторов (среди которых «черных лебедей» еще будет предостаточно). 

Но есть и хорошая новость – действия ритейлеров тоже фактор, формирующий будущее поведение. И этот фактор напрямую влияет сейчас на восприятие бренда и его место в потребительской карте (даже если этот бренд микро-уровня). Но об этом чуть ниже.

Что можно констатировать в потребительском поведении и с чем нужно работать уже сегодня?

1. Переход от автоматического уровня выбора к включению элементов рационального подхода.

Если сформулировать суть этого явления сжато, то оно заключается в позиции потребителя «Зачем платить больше?» либо «Зачем вообще за это платить?». Экономия перестала быть чем-то постыдным. Напротив – это становится модно.

Еще до момента кризиса этот тренд стал очень явным в поведении клиента. А сейчас на фоне длительной стрессовой ситуации он будет еще более рельефным и видимым.

Начну издалека. Когда на постсоветском пространстве появились брендовые вещи – было отдельным шиком их иметь. Да и само поведение брендов (сфера fashion, например) было построено на том, что есть просто одежда, а есть вещи доступные не всем, производящиеся порой штучно. Подумать тогда о коллаборации H&M и Карла Лагерфельда или о покупке подиумной модели через интернет-магазин было невозможно.

Но сегодня демократизация – уже реальность. В большинстве случаев ушла привычка демонстрировать возможность сорить деньгами, чтобы доказать «могу себе позволить». Мало того, брендами пресытилась та аудитория, которая их товар потребляла достаточно активно (премиум-сегмент и средний класс, который сейчас испытывает серьезные финансовые трудности). Попросту «наелись» этим. И вернулся рациональный анализ и желание сэкономить (нередко даже ценой некритичной потери качества).

Даже находясь на хорошем уровне достатка, потребитель сейчас ищет способ оптимизации расходов. Это перестало быть признаком бедности. Напротив – рациональные траты стали одним из пунктов, характеризующих «привычки богатых». Именно поэтому, кстати, растут как на дрожжах многочисленные курсы по управлению финансами и финансовой грамотности (еще пару лет назад не было даже половины тех продуктов, которые сейчас представлены на рынке в этой теме и активно пользуются спросом).

Изменение потребительского поведения: как пройти через «игольное ушко» в успешное завтра?

Регулярно повторяющиеся примеры из глубинных опросов потребителей последнего времени, которые хорошо иллюстрируют эту позицию:

• Пример 1 – Часто рассказывают его мастера салонов красоты. Блондинкой быть не очень дешевое удовольствие (мы сейчас о качественном холодном блонде). В пафосном салоне только окрашивание может стоить в районе 20 тыс.р. И сейчас наметилась четкая тенденция - делать окрашивание у мастера-одиночки (и краской попроще, но непрофессионал «на глаз» разницы совершенно не замечает). При этом цена ниже раза в два. «Я могу себе это позволить в салоне N, но зачем платить больше?» – говорит клиент.

• Пример 2 – Та же тема и с современными российскими дизайнерами одежды. Последние несколько лет их количество резко увеличилось, со спросом тоже не плохо. Конечно, роль играет оригинальность, индивидуальность, гибкость реагирования подобных игроков рынка. Но во многом решающим критерием выбора этих брендов в глазах потребителя является как раз позиция «зачем платить больше» и соображения экономии.

Предвосхищая возникающие вопросы, поясню. Это не значит, что от известных брендов отказались. И вовсе не значит, что перестали «по одежке встречать». Но значимость лейбла как такового снизилась в глазах клиента. Человек с доходом от 400 тыс руб/мес спокойно носит джинсы стоимостью в пределах 10 тыс руб. и говорит о своем выборе «Зачем мне платить больше?» (опять же реальный и не единичный случай, взятый из глубинных опросов потребителей).

И тут мы встречаемся со следующей тенденцией, которая напрямую связана с ценностью бренда в восприятии потребителя:

2. «Обнуление» прошлого позиционирования.

Работа с ценностным предложением товара всегда была важной частью управления клиентским выбором. В условиях избыточного предложения ключевой момент – это ответ на не заданный (и часто не осознаваемый) вопрос потребителя «Почему я среди множества предложений должен выбрать именно ваш товар?».

Ответы на него в стиле «он качественный», «у нас дешевле» и тому подобные – уже давно не воспринимаются клиентом как побудительный мотив. Воздействие на эмоциональный уровень сейчас также часто не достигает цели. Брендам все труднее сформулировать ту ценность, которая будет восприниматься потребителем как веский критерий принятия решения о покупке.

А текущая ситуация еще более усугубила эту проблему. Во-первых потому, что в стрессовых ситуация происходит «обнуление» прежних привычек, авторитетов. Человек как бы смотрит на все новым взглядом – как на друга, который «вдруг» познается в беде. Во-вторых, нужно экономить ресурс, как уже было сказано выше.

И вот уже вчерашний клиент смотрит на привычный магазин/бренд и начинает придирчиво оценивать его поведение, товар, коммуникации в новых условиях. И ответ на вопрос – «а в чем реальная ценность для меня, потребителя, чтобы отдать заявленную цену?» - становится решающим. В зависимости от ответа будет (или не будет) получен кусочек бюджета потребителя. И это коснется не только известных и больших. Это теперь про каждого, кто что-то продает.
 
Это обнуление позиционирования несет в себе не только проблему потери прошлых позиций, но и потенциал. Ведь именно сейчас потребительское восприятие становится «чистым листом». Появляется шанс попасть в поле зрения тем, кто в обычном ритме потратил бы годы, пробиваясь через толщу привычной карты потребления.




Читайте также: Персонализация сегодня: как определить свой путь к клиенту?




Логичное продолжение этой смены восприятия – следующая тенденция:

3. Смена состава клиентов.

Каждый масштабный кризис порождает структурные изменения в составе целевых аудиторий, с которыми работает ритейлер. И нынешний кризис не исключение.
Во-первых, уже происходят изменения на уровне сценариев потребления (как и почему я покупаю тот или иной продукт) – и какие-то сценарии могут просто исчезнуть, а какие-то сформироваться. 

Как, например, в последние годы прочно сформировался сценарий покупки продуктов без большого запаса (как отмечали в интервью сами потребители - лучше покупать понемногу и свежее). Респонденты с иронией рассказывали о случаях обнаружения у бабушки мешка фасоли и десятка кусков мыла. Но на фоне последних событий все изменилось. 

Актуализировался сценарий «стратегического запаса» (который был давно и прочно забыт). Наличие в доме избытка продуктов и предметов гигиены перестало быть нонсенсом (хотя шутки на эту тему продолжаются, но действия говорят уже об обратном). Надолго ли этот сценарий задержится – вопрос открытый. Но на последующие поведенческие привычки он однозначно повлияет.

Во-вторых, на уровне самих персоналий – изменение материального положения для части населения будет кардинальным. Доля прежних клиентов просто исчезнет – по причине того, что больше не сможет позволить себе ваш продукт или услугу. Но появятся и те, кто, напротив, смогут совершать регулярные покупки, хотя и не делали этого ранее. Вопрос только в том, что сами по себе они не придут – просто потому, что не знают о магазине или не подозревают, что это хорошо вписывается в их новый жизненный уклад.

4. Ну и, конечно, очевидная вещь – развитие канала онлайн продаж.

Об этом сейчас не говорит только ленивый. Подробности механизма построения канала онлайн продаж – это отдельная тема и есть множество публикаций специалистов в этой области. 

Самый важный момент во всем этом – это необходимость срастить онлайн и офлайн каналы продаж так, чтобы ни для покупателя, ни для персонала не было проблем стыковки. Часто встречается ситуация, когда персонал магазинов негативно относится к тем посетителям, которые приходят с целью примерить или рассмотреть товар, а затем покупают его в интернет-магазине (они ведь не получат за работу с таким клиентом ничего). И это уже признак неудовлетворительной стыковки каналов.

Итак – что же делать ритейлеру в условиях сложившихся тенденций?

Первый шаг – сформулировать ту потребительскую ценность, которую имеет ваш товар с учетом сегодняшних реалий. Это значит, что нужно ответить на вопрос, о котором мы говорили вначале – «Зачем платить больше?». А затем на вопрос – «Почему я должен купить именно этот товар среди множества аналогов?». 

Изменение потребительского поведения: как пройти через «игольное ушко» в успешное завтра?

Стоит отметить, что ответ – «у этого товара нет аналогов», по мнению потребителя, ложь и манипуляция, т.к. все товары примерно попадающие в ту же ценовую категорию и плюс минус сопоставимые по потребительским качествам для него аналоги.

Этот процесс лучше делать совместно с командой с помощью, например, фасилитации. Инструменты удаленной работы также позволяют это делать (и в карантинной реальности на это есть время).

Пока это будут ответы, сформулированные с точки зрения самого ритейлера. Но ведь выбор и решение остаются за клиентом. И более правильный ответ сформируется из картины мира потребителя. Ее нужно четко представлять (та, что была до кризиса - уже не актуальна).

Поэтому второй шаг – диагностика картины мира потребителя. Что в его «вселенной» является ценностью и ориентиром для принятия решения о покупке. Какой сценарий поведения приводит (или не приводит) к приобретению нашего товара?

Узнать об этом можно напрямую у клиентов. Только не методом экспресс-опросов и анкетирования (особенно в кассовой зоне). Такой подход не многое позволит спросить и не даст сколько-нибудь достоверных результатов. Вспомните хотя бы раз, как вы сами отвечали на такие опросы – была ли там глубина и достоверность, позволяющая строить бизнес-процесс?

Один из самых эффективных путей – применение метода глубинных интервью.

Его суть в том, чтобы в ходе беседы с клиентом реконструировать логику мышления, мотивационные точки и сценарии поведения при покупке. Причем именно реальные, часто на уровне подсознания существующие, а не те, которые социально приемлемы и желательны к демонстрации. Это важно, т.к. в ходе обычной беседы человек склонен приукрашивать что-то или скрывать и строить на этом будущие бизнес-модели не стóит.

Интервью может быть проведено удаленно (телефон, скайп и пр), более того – в рамках карантина у клиентов появилось для этого время и желание (как минимум выговориться, пусть и на заданную тему).

Немного расскажу о самой технологии. Это нужно, в том числе, с целью минимизации ошибок при выборе подрядчика для подобного рода исследований.

Средняя длительность глубинного интервью – от 40 мин до 2,5 часов. Обычно инициаторами увеличения времени беседы являются сами респонденты и доля их речи в беседе не меньше 90% – и это один из признаков профессионализма интервьюера.

В опрос, как правило, попадают следующие группы респондентов:

- клиенты (постоянные, новые, покупающие не регулярно, ушедшие)
- клиенты конкурентов (у нас не покупают)
- клиенты, которые вообще не покупают продукт (их наличие в выборке зависит от сферы)
- эксперты отрасли и сотрудники конкурентов.

Минимальное общее количество опрашиваемых – 20 человек. Наиболее достоверные результаты можно получить при выборке от 50 человек и более (но не более 200 – это уже, опираясь на опыт, излишне, если мы не говорим о нескольких разных городах).

Опросник составляется от общего к частному. Не нужно начинать с вопросов «Почему вы покупаете/не покупаете именно у нас?». Это все равно, что спросить «Почему ты меня (не) любишь?» - такие вещи напрямую спрашивать бессмысленно.




Читайте также: Роскачество: россияне стали более тщательно изучать информацию о товарах




Беседа начинается с вопросов не о конкретном магазине/бренде/продукте, а сначала о том, как, в общем, происходит выбор и потребление этой группы товаров. Вы продаете постельное белье? Так спросите сначала о том, как и на чем человек спит и какие место этот процесс занимает в его жизни. Нужно увидеть цельную картину мира, чтобы попасть в ту ее часть, которая будет наиболее подходящей. А затем происходит фокусировка блоков вопросов на какие-то конкретные детали (зависит от цели).

Квалификация интервьюера. Здесь моя позиция однозначна – это не сотрудник компании ритейлера. Даже если есть отдел маркетинга (и уж точно не делается это силами торгового персонала). Потому, что сотрудники «варятся» в той картине мира, которая привычна или диктуется компанией. Они вольно или невольно слышат и видят только то, что укладывается в их восприятие, упуская все остальное. Только то, что удобно, приемлемо и безопасно. 

Кто захочет сказать работодателю о неприятных результатах и негативных мнениях клиентов? Послов с плохими вестями казнят - особенно в кризисный период. Все это не позволяет выйти за рамки замкнутого круга. Пресловутый «не замыленный глаз» необходим.

Как применять полученные в ходе исследования результаты?

- откорректировать сценарий продажи. Доработке однозначно подвергнется и сама технология, и скрипты. Потому что сценарий продажи строится именно в соответствии со сценарием поведения клиента в конкретном магазине, случае, регионе и пр. Фактически клиент сам расскажет, как ему можно продать ваш товар.

- изменить маркетинговую коммуникацию. От трансляции образа компании до обычных рекламных посылов. С клиентом важно говорить на одном языке. Иногда прямо в буквальном смысле. Рассказывать истории из реальных интервью, говорить фразами, которые привычны. Вспомните рекламу известного банка про «настоящих предпринимателей». Это гораздо эффективнее, чем тратить бюджеты на посыл «наш товар самый лучший/дешевый/качественный» и пр.

- доработать продукт. Вы реально можете произвести переоценку тех характеристик, которые есть сейчас и сделать то, за что клиент готов платить. И это гораздо дешевле, чем заниматься поиском вслепую.

- увидеть новые группы клиентов и понять как их привлечь. Анализ клиентов за пределами собственной базы помогает понять, как можно их привлечь и открыть новые направления реализации. 

Здесь даже приведу один пример. 

Региональный производитель женской одежды, у которого основные продажи идут в сегменте 46-48 размеров. Отшивается линейка до 58 размера, продажи по ней идут не плохо, но работа с этими размерами идет по остаточному принципу. Анализ обнаруживает большой дефицит именно 52-54 размеров (спрос высокий, но в основном все вокруг шьют балахоны похоронных цветов). А потребитель в этом размере – женщины от 25(!) до 45 лет. Они хотят быть модными, стильными, но найти одежду оказывается трудной задачей («чехлы на танки не шьем» - это реальный ответ, о котором рассказала клиентка в интервью).  

Изменение потребительского поведения: как пройти через «игольное ушко» в успешное завтра?

У производителя все для этого запроса есть – конструктор, дизайн, производственные мощности и пр. Оказалось, что нужно просто сообщить этой аудитории о том, где они могут свой спрос удовлетворить. Об этом никогда не задумывались, пытаясь прокачать уже существующие направления. Ларчик открывался до обидного просто.

- оптимизировать бизнес-процессы. В результате интервью можно сильно переосмыслить значимость процессов, их механику, и даже взаимодействие подразделений. Потому что бизнес-процесс (или его отсутствие) для компании иногда равен неудобству и раздражению для клиентов. Например, процесс работы с социальными сетями (если в них, например, есть продажи) – часто это источник негативных реакций со стороны клиента.

Обращаю внимание, что я не беру в расчет на этапе обычную аналитику – это вещь необходимая и само собой разумеющаяся. Но она не дает ответа на вопрос «Почему?». 

Пример из практики.

Магазин плохо продает куртки и пуховики. Мероприятия проводили различные, но результата не было на протяжении нескольких лет(!). Когда начали беседовать с клиентами об этом – реакция «А что, у вас разве есть куртки?». Их просто не замечали. 

Выяснилось, что в картине мира потребителя позиционирование этого бренда было сугубо «трикотажное» и в нем нет места для верхней одежды, сознание просто отсекает эту группу. И нужно работать именно с позиционированием в целом (или уже отказаться от этой группы товаров). Из аналитики это увидеть невозможно. Именно поэтому речь идет, прежде всего, о глубинных интервью.

Третий шаг – следование за потребителем. Это означает регулярное отслеживание тех изменений, которые происходят в голове клиента и адекватная реакция на них. 

Поскольку изменения в принципе стали постоянными, то организация регулярного мониторинга клиентского поведения вещь необходимая. Это не значит, что нужно проводить глобальные глубинные опросы каждый месяц (хотя делать это раз в 2 года все-таки нужно).

На этом этапе активно включен отдел маркетинга (пусть даже и в одном лице). Необходимо организовывать точечные интервью (например, с лояльными или наоборот недовольными клиентами), фокус-группы, наблюдение за поведением в зале, выходы на знаковые для целевой аудитории мероприятия (не с целью рекламы, а с целью сбора мнений в неформальной обстановке) и пр.

Такая активность позволит делать доработку бизнес-процессов, гибко реагируя на обстановку. И, что еще более важно, не пропустить тревожных симптомов (ведь падение продаж – это следствие, причина возникает намного раньше). 

В заключении скажу о страхе. 

Это чувство сейчас активно эксплуатируется как рычаг, позволяющий управлять поведением (и покупками в том числе). Но так ли это нужно? Ведь бояться долго невозможно. И рано или поздно источник страха становится мишенью для ненависти. Плоды, которые пожнут ритейлеры, манипулирующие чувством страха сейчас, будут горькими по окончании острого периода. Поэтому ни как тенденцию, ни как руководство к действию я бы это не рекомендовала использовать. Гораздо более эффективной будет позиция искренней заботы и человечности.

Екатерина Евдокимова, 
Бизнес-консультант (консалтинг в сфере потребительского мышления)
для New Retail



время публикации: 09:00  06 августа 2020 года
0
Теги: коммуникации, клиентский опыт, потребительское поведение, покупательское поведение, коронакризис


Реклама на New Retail. Медиакит
Подпишитесь на новости ритейла

Согласен с политикой конфиденциальности

Реклама на New Retail. Медиакит