Кейс: как повысить качество сервиса на b2b-маркетплейсе

В оптовых закупках до сих пор считается нормой менять содержание заказов, так как части позиций из прайса нет на складе, и задерживать сроки поставки. Но в онлайне b2b-клиенты уже ожидают другого качества сервиса, к которому они привыкли, как розничные покупатели. Чтобы удерживать клиентов и наращивать объемы онлайн-продаж, поставщикам придется пересмотреть подход к работе.

Руководитель b2b-маркетплейса «на_полке» Алексей Ширяев рассказывает, как в компании создали команду изменений, составили регламент и запустили индексы поставщиков, чтобы повысить выполняемость заказов и лояльность клиентов.

B2b-маркетплейс «на_полке» работает почти 3 года. Свои товары на платформе размещают более 400 поставщиков. Год назад мы осознали, что одна проблема, которую нам очень сложно контролировать, тормозит рост всей компании. 

Проблема заключалась в том, что большинство заказов на платформе выполнялось не полностью или вообще не выполнялось. 

Для оптового рынка это обычная ситуация. Поставщики в этом проблемы не видели, чего не скажешь о клиентах. И клиентов можно понять. Ведь это все равно что — заказываешь такси, а машина к тебе не приезжает или высаживает на полдороги. 

Качество сервиса и выполняемость заказов напрямую влияют на лояльность клиентов. Столкнувшись пару раз с «недовозом», клиент к поставщику уже не вернется, и скорее всего, не вернется и на платформу. Так что проблемы с сервисом влияют на оборот и ограничивают темпы развития всей платформы. 

Но как заставить поставщиков серьезно относиться к своим обязательствам и четко выполнять заказы? 

Процессы контроля поставщиков у нас не были построены. Мы получали от них файлы с данными о неотгруженных товарах, как правило, раз в неделю и корректировали состав заказов в системе. Мы помогали клиентам решать частные проблемы с заказами, но мы не понимали причин этих проблем и соответственно, не знали, как их решить на уровне платформы в целом. Получалось, что мы боролись с последствиями, а не с причинами, и это не давало результата. При этом мы понимали, что по мере роста компании объем негатива будет расти, как снежный ком, и потребует еще больше ресурсов службы поддержки.

Команда изменений

Чтобы разобраться с проблемой качества сервиса кардинально, мы собрали команду изменений — команду качества. Начали работать в акселерационном формате — это методика, которая позволяет быстро производить изменения мелкими итерациями и много экспериментировать. В качестве первоначальной цели по OKR (Objectives and Key Results) мы сформулировали — стать лучшим сервисом по доставке заказов. Целевой KPI — решать 90% зафиксированных проблем. 

Я решил сам возглавить команду качества, так как понимал высокую значимость проблемы. Трекером команды стал директор по продукту «на_полке» Максим Опилкин. Трекер на акселерации помогает команде «расширить горизонт», синхронизирует цели команды с целями компании. Не говорит, что нужно сделать, а задает вопросы. Как СЕО я привык сам задавать вопросы, но в этой команде на провокационные вопросы и отвечать приходилось уже мне самому.

Начали собирать данные о качестве выполнения заказов, фиксировать претензии клиентов в Jira и систематизировать их. Оказалось, что 34% претензий клиентов связаны с логистикой (не привезли заказ или привезли не вовремя), а 21% жалоб — по недовложениям в заказах.


Основные категории претензий клиентов по выполнению заказов.

Проблемы с заказами можно разделить на две большие группы:

1. Состав заказа скорректирован. 
2. Заказ отменен или не доставлен.

Поставщики не часто обновляют прайс на платформе, поэтому заявленного товара может не оказаться в наличии или может измениться его цена. В итоге каждый второй заказ в сервисе корректировался. Некоторые поставщики 75% заказов выполняли с косяками. В среднем по сервису доля выполненного оборота заказов составляла 70%. То есть на отменах и корректировках поставщики в целом, а вместе с ними и платформа «на_полке», напрямую теряли 30% денег.

Практика экспериментов

В основе нашей методики изменений лежал экспериментальный подход. Мы начали показывать статистику крупным поставщикам, детально разбирали ошибки, предлагали инструменты для интеграции, частого обновления каталога на платформе. Мы искали источники ключевых проблем покупателей и системные решения проблем через эксперименты. Из 16 проведенных в 1 квартале 2021 года экспериментов 12 оказались успешными.

Доля выполненного оборота по тестовой группе выросла с 80% в 4 квартале 2020 до 95% в 1 квартале 2021. Количество отмененных заказов сократилось вдвое (с 13% до 7%), количество скорректированных заказов сократилось с 50% до 25%, а у некоторых поставщиков количество корректировок снизилось до рекордных 2-3%.

В результате эксперимента с одним из поставщиков долю отмен и переносов сроков выполнения заказа из-за неоплаты счета удалось сократить вдвое — а всего то надо было напомнить клиентам оплатить счет.


График снижения доли корректировок заказов за период эксперимента с одним из ключевых поставщиков.

За время экспериментов в команде изменений, а потом и во всей команде, изменилось отношение к недовозам и вообще проблемам клиентов. Вместо позиции стороннего наблюдателя мы осознанно взяли на себя роль активного участника процесса. Мы сформулировали принцип нулевой толерантности по проблемам клиентов. То есть мы решили добиваться решения проблем клиентов любыми средствами и применять самые жесткие санкции к поставщикам для повышения качества сервиса. 

Так, мы помогли вернуть покупателям деньги от одного поставщика на сумму 428 905 рублей. Меняли товар силами своего сервиса, направили торгового представителя для замены товара к покупателю и поставщику, компенсировали часть проблем промокодами.

По итогам экспериментов мы получили несколько основных инсайтов:

● Для своевременной оплаты счета часто достаточно отправить СМС.
● Информирование о статусе заказа кратно сокращает количество обращений в колл-центр.
● Поставщики готовы работать по-партнерски и соблюдать установленные правила.
● При достижении определенного оборота поставщик должен быть интегрирован, а не грузиться через Excel.
● Внутри команды уже есть методы, которые применяются индивидуально, но их можно масштабировать.

От эксперимента к масштабированию

В конце 1 квартала мы начали масштабировать результаты экспериментов на всю базу поставщиков. Доработали интеграцию с поставщиками: ограничили выгрузки позиций с маленькими остатками, обеспечили возможность автоматической синхронизации прайса каждый час или чаще. Хотя даже регулярная синхронизация остатков проблему полностью не решала. Парадокс в том, что присутствие товара в учетной системе поставщиков вовсе не гарантирует его наличие на складе. Точно сказать, есть ли товар на складе и в каком объеме, может только кладовщик. 

Но главная сложность масштабирования изменений лежала в другой плоскости. У поставщиков не было мотивации обновлять прайс-листы и следить за качеством работы, а что-либо требовать от них мы тоже не могли, так как наши отношения не были регламентированы. 

Выше качество — больше заказов

Ключевая мотивация поставщика — получать заказы и больше продавать. Если мы передаем поставщику больше 3 заказов в день, он начинает видеть ценность нашей платформы. Поэтому единственный доступный нам инструмент управления качеством сервиса поставщика — управление объемом передаваемых заказов с помощью регламента. 

На 2 квартал мы поставили цель создать и внедрить такой регламент для поставщиков платформы. Мы описали весь процесс взаимодействия поставщика с платформой и покупателями с учетом накопленного опыта и успешных практик лидеров рынка ecommerce. Разработали суммирующую метрику — индекс, который определяет качество работы поставщика. 

Индекс формируется на основании нескольких параметров: 

● выполненный оборот, 
● доля корректировок от общего количества заказов,
● доля отмененных заказов,
● время подтверждения заказа.

Выделили пять уровней индекса качества поставщиков, где #1 — лучший, #5 — худший. 

— Индекс #1 (выполненный оборот более 93%) — поставщик работает без ограничений.

— Индекс #2 (выполненный оборот 93%) — поставщик работает неплохо, но качество хромает: доля корректировок составляет более 25% и доля отмен более 7%. Мы перестаем передавать новых клиентов такому поставщику. Хотите получать новых клиентов — меняйтесь.

— Индекс #3 (выполненный оборот 70-93%) — мы не передаем поставщику новых клиентов и ограничиваем количество заказов по текущим клиентам.

— Индекс #4 (выполненный оборот 40-70%) — передаем поставщику только половину заказов по текущим клиентам.

— Индекс #5 (выполненный оборот менее 40%) — блокируем поставщика и закрываем его прайс.

Мы рассказали поставщикам о регламенте, разместили этот документ как часть оферты на сайте. Регламент уже работает, мы видим индекс каждого поставщика. Ограничения решили включить с 1 сентября, по результатам работы в августе. А пока дали поставщикам время перестроиться и изменить ситуацию: с каждым проводим работу, чтобы каждый имел шанс получить высший индекс.

За время тестирования индекса мы увидели много моментов, которые не учли вначале. Например, оказалось, что нередки случаи, когда клиент сам отказывается от заказа или забывает его оплатить. Конечно, такие ситуации не должны влиять на индекс качества работы поставщика, и мы их тоже учли в регламенте.

---

Читайте также: B2b-маркетплейс «на_полке» запустил индекс качества поставщиков

---

Забота о клиенте

Повысить качество сервиса, общаясь только с поставщиками, невозможно. Плотно работать с клиентом, понимать его боли, не менее важно. Мы решили поменять процессы внутри службы поддержки, улучшить способы сбора обратной связи.

Клиент делает заказ у нас и ожидает, что мы несем ответственность за него. Мы начали перестраивать службу поддержки в службу заботы о клиенте. Мало сменить «вывеску», нужно создать среду доверия между клиентом и маркетплейсом, которой до сих пор не было — ведь мы были просто посредники. Мы накопили данные по обращениям клиентов, сгруппировали проблемы и приступили к их системному решению.

За несколько месяцев внедрения изменений мы осознали, что недостаточно быть лучшим сервисом по выполнению заказов. Нужно создать такие условия, чтобы поставщики и их клиенты не хотели взаимодействовать за рамками платформы. Чтобы клиенты говорили поставщикам, что хотят работать через платформу «на полке», а не в офлайне. Вот настоящая цель, к которой мы должны стремиться. А для этого мы должны быть быстрее, надежнее и, как минимум, не дороже, чем закупки в офлайне. 

Выводы:

● Лояльность клиентов — основа существования и развития сервиса. В b2b-закупках правила определяет клиент и нужно сделать все, чтобы он был доволен и возвращался. 

● Ожидания от качества сервиса в b2b выросли, особенно в электронной коммерции. Клиенты сравнивают качество сервиса оптовых закупок со стандартами личного покупательского опыта. Клиента получит тот, кто предложит новое качество сервиса. 

● Клиенты доверяют платформам и их алгоритмам. Ценность платформы в том, что она решает задачу и проблемы клиента лучше, чем конкретные участники напрямую. Платформы должны быть гарантом взаимодействия участников и прозрачности сделок. 

● Правила взаимодействия участников на платформе должен определять подробный регламент. Управлять качеством сервиса поставщика можно с помощью управления объемом передаваемых заказов. 

* * *

О компании: B2b-маркетплейс «на_полке» — совместный проект Сбера и Эвотора. Работает в Москве, Московской области, Новосибирске, Екатеринбурге, Санкт-Петербурге, Уфе, Перми и Казани. Сервис позволяет малому и среднему бизнесу делать онлайн-заказы товаров напрямую у производителей и поставщиков, экономя время и увеличивая маржу. В сервисе зарегистрировано более 65 000 пользователей. Каждый второй клиент сервиса «на_полке» делает повторный заказ. С мая 2020 года в Москве и Московской области «на_полке» также работает с физическими лицами.

Алексей Ширяев, 
руководитель b2b-маркетплейса «на_полке»,

для New Retail