5 сложных ситуаций в работе менеджера: советы эксперта

Даже увольнение явно нерадивого сотрудника может затянуться на месяцы и грозить судебными исками. Во-вторых — собственное начальство, которое повышает требования на фоне рыночных изменений и кризисов.

Однако при умелом подходе к делу эти трудности легко преодолеть. В помощь руководителю любого ранга издательство «Манн, Иванов и Фербер» выпустило книгу «Быть начальником — это нормально» известного гуру менеджмента Брюса Тулгана. Обсудим пять самых распространенных затруднений при управленческой работе. 

Получив повышение, вы вдруг начинаете отвечать за деятельность вчерашних коллег и руководите их работой. С одной стороны, хочется оставаться для них «своим», с другой — сами сотрудники могут долгое время «по инерции» не видеть в вас начальника. Нужно отбросить сомнения и воспринимать обретенный статус не иначе как эволюцию деловых отношений. Не забывая, конечно, что это не лицензия на высокомерие, а новая ступень ответственности.  

При этом есть два варианта: когда сотрудники размышляют, почему вдруг повысили именно вас, и когда все так очевидно, что подобного вопроса ни у кого не возникает. Выберите второй вариант. К тому же у вас есть и весомый бонус: вы занимались тем же, что и ваши сотрудники, поэтому вы «в теме».  

Разделить роли друга и руководителя очень сложно. Тем не менее, сделать это придется. Для начала нужно определить, дружба это или приятельство, потому что стоит признать возможность их прекращения. А значит встанет вопрос, что является более важным: работа или отношения. 

В идеале оба человека профессионально понимают ситуацию и осложнений не происходит. Но иногда может начаться манипулирование вами типа «Мы же были друзьями». В этом случае отвечайте в том же духе: «Давай ты по-дружески выполнишь эту работу бесплатно». Вообще, хорошие отношения нужно защищать, поэтому стоит вместе придумать определенные правила поведения в офисе и за его пределами.

Такое положение возникает в основном при работе над кратковременными проектами, когда вы управляете людьми из параллельных подразделений, а также при краткосрочной работе с партнерами и подрядчиками. Официально вы не являетесь их начальником, но выполняете эти функции. 

В таких случаях всегда аргументируйте свои действия, а также продумайте возможные способы поощрения этих людей. Веские доводы убедят человека в необходимости выполнить вашу просьбу. А стимулы могут быть не только материальными, но и моральными, когда сотрудничество основано на уважении и взаимных выполняемых обещаниях.

Такая ситуация может показаться странной, но она имеет место в деловых отношениях. В частности, это происходит, когда в организации службы управления отделены от технических отделов. Или под вашим руководством находится межфункциональная команда, состоящая из специалистов в самых разных сферах.

Решение — в обучении. Становиться экспертом не требуется, но внимательно наблюдать за сотрудником, изучать основы и задавать вопросы — необходимо. Лучший рецепт: представить себя любознательным клиентом. Фиксируйтесь на деталях и требуйте пояснений. Полезно узнавать несколько мнений по одному вопросу от разных сотрудников и сопоставлять их. Так будет легче измерить производительность и понять, насколько хорош результат работы. 

Что делать, когда у сотрудника больше одного начальника? Тем более, если это ценный работник, и он, что называется, нарасхват. Вы не можете следовать четкому плану, потому что не знаете, сколько у этого сотрудника параллельных заданий и когда будет выполнено конкретно ваше.

Станьте руководителем, который настраивает людей на успех и адекватно вознаграждает их. Активным менеджерам сотрудники всегда уделяют максимальное влияние. Они знают, что вы в курсе дела и следите за ситуацией. Ваши задания — в приоритете. С другой стороны, подойдите к ситуации с пониманием. Авторитарный стиль здесь не уместен. Расспросите сотрудника о работе над другими проектами, о сроках их исполнения и составьте совместный план действий. 

Чтобы стать сильным менеджером, необходимо многому научиться и пересмотреть некоторые устоявшиеся взгляды. В управлении только сильная позиция приносит результаты. Слабая позиция — неиссякаемый источник проблем и причина ухудшения всех показателей. Как сделать высокие требования и стандарты своей менеджерской деятельности предметом всеобщей гордости, а не поводом для недовольных разговоров за спиной? Об этом книга Брюса Тулгана «Быть начальником — это нормально».