Как построить компанию будущего

В издательстве МИФ вышла книга «Открывая организации будущего», которая поможет вам пересмотреть свои взгляды на управление и построить компанию будущего.

Большинство современных компаний и корпоративных культур призывают сотрудников в буквальном смысле отречься от своей личной жизни в пользу работы. Люди чувствуют, что они постоянно находятся в онлайне, чтобы не пропустить важного письма от начальника или коллеги. А все остальные обязательства — семья, хобби, отдых — уходят на второй план.

Чтобы создать продуктивную команду и работать с высокоэффективными людьми, вам стоит отказаться от подобной практики. Помогает этому простой внутренний процесс: регулярные собрания, где коллеги обсуждают, сколько времени и энергии на данный момент они хотели бы посвятить целям организации.

Например, в компании Morning Star каждый сотрудник составляет собственный график работы, в зависимости от сезонной нагрузки. Этот подход позволяет сотрудникам уделять время работе, и в то же время отдыхать с семьёй и заниматься другими личными делами, что положительно отражается на производительности работников.

Черчилль однажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офисов, и для заводских цехов — окружающее пространство формирует наше мышление и поведение.

Довольно часто офисы выглядят как неприметные помещения, в которых невозможно расслабиться и которые не предназначены для творческой работы. А что если посмотреть на рабочее помещение с другой стороны и превратить его в красочное и уютное место, в котором приятно находиться и работать? Поговорите со своей командой и измените внешний вид своего офиса таким образом, чтобы для вас и ваших коллег он стал вторым домом. Сотрудники должны понимать, что их рабочее место — это особенное пространство, где они могут творить и чувствовать себя свободно.

Как правило, оценка результатов работы сотрудника предполагает набор оценок соответствия установленным критериям, что-то вроде бухгалтерского баланса сильных и слабых сторон сотрудника. Попробуйте изменить этот подход — взгляните на текущие обязанности сотрудника под более широким углом. 

Взгляните на ситуацию со стороны жизненного пути работника, его потенциала, собственных взглядов и призвания. В таком случае уже нельзя просто использовать оценку от единицы до десятки или от «неудовлетворительно» до «превосходит ожидания». Вы сможете рассмотреть предысторию, порадоваться достижениям, понять, чему научили неудачи. Все это естественным образом поможет нам перейти от замечаний типа «Я считаю, что по критерию “доводить дело до конца” у вас три балла» к исследованию ситуации: «В каком направлении сейчас происходит ваше развитие?».

В условиях финансовой нестабильности и постоянных изменений, когда случаи и обстоятельства меняются слишком часто и слишком быстро, плановые цели нередко ставятся наугад. А во время подведения итогов эта цель превращается в произвольный набор цифр — или настолько легко достижимый, что цель обессмысливается, или же настолько нереальный, что люди должны хитрить, чтобы цифры сошлись. Все это в долгосрочной перспективе наносит ущерб компании.

Плановые показатели также меняют наше поведение не в лучшую сторону. В большинстве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно и бесцельно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план, прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они настолько превысили план продаж, на следующий год план увеличат.

Если отказаться от плановых целей, то вы избавите себя от ещё одной головной боли. Вы и ваши сотрудники будете наслаждаться свободой, а внутренняя мотивация подскажет, как выполнить работу с максимальной эффективностью.