Все грани мотивации: как поднять боевой дух сотрудников

К банальным премиям возникает иммунитет рецидивного привыкания. Рефреном повисает в воздухе звенящая песенка Короля и капризной Принцессы из бременских музыкантов:

Я заботами тебя охвачу!
Ни-че-го я не хо-чу!

Поощрять работников следует. За достижения, соответствующие целям владельца бизнеса. Если считаете иначе, вероятны варианты:

• вы стартапер, не хватает средств нанять людей достойной квалификации;
• бизнес завершает стадию аристократизма, коллектив разбалован, нужны стероиды;
• верите в существование нематериальных, комплиментарных побуждений к действию.

Станете доплачивать «за хорошую работу», и премии моментально превратятся в ожидаемую часть зарплаты. Подспудно включится механизм «ты мне – я тебе»: без премий – нет работы. Тяжело приводить в чувство коллективы в периоды кризисов – случается, что подразделения получили премии, а владельцы не заработали.

Попытки радовать человеческий капитал грамотами на пионерских линейках, благодарственными речами после корпоративных гимнов, зваными обедами с руководством Титаником разбиваются в щепки об айсберг бытовой прагматичности:

Или может, обратимся к врачу?
Ни-че-го я не хо-чу!

Корпоративные увеселения типа пейнтбола, фуршета с семьями, пикника на природе непременно завершаются кулуарными причитаниями: «лучше бы дали деньгами». Путёвки на курорты таят изъяны: у кого-то нет визы, некоторым не с кем ехать, кто-то «в стране уже был». Приглашённые звёзды эстрады тоже не радуют:

Выбирай любого – всё оплачу.
Ни-че-го я не хо-чу!

Наступает момент иссякания – продуктивные идеи руководством испробованы, пресыщенный коллектив основательно изнежен. Клинч. Тупик. Безнадёга.

Мотивация может преследовать достижение совокупности целей:

• низкие издержки – борьба с ошибками и простоями;
• стабильность коллектива – противодействие текучести;
• сохранность тайны – оберегание «секретного ингредиента»;
• превосходство сервиса – отменное качество товаров и услуг;
• высокая производительность – чеканный ритм без сантиментов.

Лично я верю исключительно в материальную мотивацию. В конечном итоге, купить грамоту, записать гимн, провести завтрак – тоже стоит денег. Лучшее, что мне доводилось строить, это распределение чистой прибыли равными третями с каждой продажи:

• владельцу бизнеса;
• одному из 12 директоров, чей работник осуществил сделку;
• сотруднику, который обслужил заплатившего клиента без скидок.

Прелесть такого подхода: лучшие – всплывают, худшие – тонут. Кто пришёл зарабатывать – может трудиться беспрестанно и «небо не предел» размеру премий. Кому не подходит потогонная система – получает мало, скисает и покидает корабль. Вектор с рынка направляется на компанию:

• карьеристы и «рвачи» получают ясный сигнал: на предприятии можно заработать;
• социалы и желающие пересидеть обходят такие компании стороной.

Ускорить естественный отбор в крупных коллективах массовых позиций, например, продавцов магазинов, операторов кол-центров, сборщиков посылок в интернет-магазинах, может «чёрная метка». Сотрудники рейтингуются сквозным образом, даже при наличии нескольких смен или скилл-групп. Худшие 20 или 30% сортированного списка получают «чёрную метку». Коллеги, получившие в трёх периодах подряд символ «антикачества», без почестей провожаются домой.

В одном из проектов лучшие 50% из 150 работников делали 89% квартального плана. Расставание с нижней половиной рейтинга и внедрение мотивации «без верхней крышки» привело к росту:

• зарплатного фонда оставшимся на 32%;
• выполнения плана на 113%.

Фактически сокращение 75 работников и поднятие на треть вознаграждения остальным привело к 102% повышению производительности компании при 34% экономии фонда оплаты труда.


Не всем по пути с капитализмом чистого разума, поэтому рассмотрим полярный пример социальной корпоративной системы поощрения. Работники конгломерата бутиков модной одежды получают в самоуправление премиальный пул (ПП) в размере 25% чистых суммарных зарплат. В течение месяца каждый выдаёт коллегам «плюсики» за помощь в работе, дружественное отношение и готовность идти навстречу.

В конце месяца делением ПП на итоговое количество розданных поощрений фиксируется стоимость «плюсика» к выплате. Преимуществом такой системы является возможность организации оказывать целенаправленную помощь нуждающимся членам коллектива в случае болезни, свадьбы, рождения ребёнка. К минусам ПП следует отнести неизбежное коррумпирование и обесценивание «плюсиков» вследствие галопирующей «эмиссии».

Кроме индивидуальных показателей в систему поощрений следует зашивать и групповые. Сборщик заказов может быстро сформировать свою часть паллет, небрежно разбросав артикулы по соседним местам индексного пространства склада. Коллегам после такого стахановца-вредителя гораздо сложнее или почти невозможно выполнить свою работу.

Личностная мотивация рано или поздно приводит работника к ментальной установке: «после меня хоть потоп». Чтобы не дать сотрудникам центробежно развалить организацию, нужны сдерживающие поводья командных показателей. Уздечкой служит нежелание подвести группу, смену, вахту путём добровольного соблюдения недеструктивных правил коллективной работы.

Хорошая система мотивации должна быть:

• честной – без оговорок, «звёздочек», подпунктов;
• прозрачной – расчёты просты, их может выполнить каждый;
• объективной – достижения и провалы отражаются на карьерном росте;
• выгодной – сотрудники понимают целесообразность и связь с результатами;
• выполнимой – 70% коллег способны выполнить план в обычном, не авральном режиме.

В реальном мире практически нет чёрного и белого – нас окружает невероятное многообразие. Так же и с системами мотивации:

• недальновидно делать ставку на материальность – быстро обнаружите, что остались с кучкой алчных работников-пираний, бесцеремонно объедающих вас и пожирающих друг-друга;
• однобоко увлечётесь безденежными призами – возле вас сгруппируются середняки-мямли.

Ищите мотивацию своего цвета, пробуйте, экспериментируйте, комбинируйте и не останавливайтесь – даже самое вкусное приедается.