По следам Аристотеля: что такое эволюционное управление в рознице?

Ещё Аристотель, больше двух тысяч лет назад, изучавший древнегреческие города-государства, в поисках лучшего стиля управления ими, выявил:

• монархию;
• аристократию;
• демократию;

Философ нашёл в каждом из них минусы, приводящие со временем к краху, и предположил, что идеальным способом управления станет полития, которая будет сочетать в себе все три, не давая ни одной из них выродиться – свалиться в свою тёмную сторону. Вывел Аристотель и, что все три негативных вырождения: от монархии к тирании, от аристократии к олигархии и от демократии к охлократии – всегда происходят, когда эгоизм правящих при любом строе становится важнее блага остальных. 

Интересно, что более двух тысяч лет спустя Джим Коллинз в своём замечательном исследовании «Как гибнут великие», завершающем трилогию книг про великие организации настоящего, находит тот же самый спусковой крючок краха организаций.

Причём за эти 2000 лет появились уже новые типы управления, а появились они за счёт смешения каких-то двух чистых, выведенных ещё Аристотелем:

• бюрократия – сочетание монархии и демократии;
• корпорация – сочетание монархии и аристократии;
• гибкое самоуправление – сочетание демократии и аристократии. 

К сожалению, в отличие от Аристотелевских определений ранних чистых типов, для новых смешанных не стали находить новые названия, чтобы обозначить отдельными словами их вырожденную форму. В результате те же названия стали обозначать, как положительный, так и отрицательный варианты этих типов управления. Достигнуть же идеального типа управления нам пока массово так и не получилось, хотя различные склонения самого слова полития используется на каждом шагу. 

Однако есть уже много примеров по всему миру организаций, успешно внедривших у себя эволюционное управление, сочетающее в себе все три чистых типа управления. Описание самых ярких примеров приведено в книгах Фредерика Лалу и Рикардо Семлера.

Сотрудники нашей компании, вдохновившись этими примерами, решили тоже реализовать у нас именно этот тип управления, который в очень комфортных для всех сотрудников условиях наилучшим образом высвобождает их таланты, давая им полностью реализоваться, и по кратчайшему пути приближает организацию к достижению её эволюционной цели. 

Наличие эволюционной цели является обязательным элементом в случае эволюционного управления! Кроме неё очень важны: удовлетворённость своей работой, самостоятельное принятие решений сотрудниками и горизонтальное взаимодействие между ними, а также доверие друг другу, без которого ничего этого не будет.

На данный момент, мы – компания, где нет:

• никакого дресс-кода, в том числе и антидресс-кода;
• бюджета, несмотря на более чем 400 магазинов в сети и успешное ведение дел;
• жёсткого графика, в результате многие офисные сотрудники появляются в офисе 1-2 дня в неделю;
• каких-либо штрафов;
• регламентов.

При этом в компании работает система прямых договорённостей между сотрудниками. И благодаря этому:

• любое нововведение проговаривается с помощниками по рознице на предмет удобства их использования для продавцов-консультантов;
• бухгалтерия значит меньше, чем удовлетворение клиента, и в случае конфликта интересов именно бухгалтерия думает, как правильно оформить то, что было правильно с точки зрения наилучшего обслуживания клиентов;
• покупатель может любой товар вернуть без объяснения причин, чека и паспорта;
• покупатель может любой товар бесплатно попробовать, чтобы понять, хочет он его покупать или нет;
• товар доставляется с распределительного центра в магазины без приёмо-передач от склада транспорту и от транспорта в магазины – водитель, просто забирает товар на складе и оставляет его в магазине ночью, когда там может ещё никого больше и не быть;
• все друг другу по умолчанию доверяют;
• а форум компании изобилует таким количеством негативных сообщений о работе магазинов, что любая другая розничная сеть уже давно удалила бы, если не весь форум, то все такие сообщения.

Начинали мы, как и большинство компаний с микробизнеса, когда один или несколько человек создают успешно развивающуюся компанию. На первом этапе залогом успеха часто являются: гибкость, весь бизнес зачастую полностью выстраивался под требования первых постоянных клиентов; и высокий уровень управлении без дополнительного контроля, когда высший руководитель отлично знает подноготную каждого процесса и каждого сотрудника, выполняющего свой процесс, а многие вещи делает, вообще, самостоятельно. 

Вместе с успехом приходит и заслуженный рост бизнеса, который требует найма новых сотрудников. Происходит этот процесс обычно по функциональному принципу: например, я делаю что-то, на что у меня уже, просто, не хватает времени – поэтому я беру сотрудника, который будет выполнять данную функцию, снимет её полностью с меня, а заодно, ещё что-то будет делать. В этот момент названия должностей часто не соответствуют выполняемому функционалу, а приглашённым могут предлагать даже самостоятельно выбрать, какая строчка будет значиться в их трудовой, для всех важно только то, что человек сможет реально делать, а не как это будет называться.

Это время неограниченных возможностей для всех сотрудников, включая только что пришедших: иерархия ещё не структурирована, функции и задачи каждого сотрудника размыты, границы ответственности не определены. В такой ситуации каждый сотрудник имеет столько ответственности и полномочий, сколько может потянуть. Должности и обязанности легко перекраиваются под конкретных сотрудников, и способный оператор на телефоне может стать в короткий срок коммерческим директором, причём полноценным, тянущим на себе даже больший функционал, чем это принято на аналогичных должностях не так бурно развивающихся компаний.

Через некоторое время, когда руководство компании понимает, что их детище уже выросло из микро и даже, возможно, малого бизнеса, вдруг выясняется, что прибыль перестала расти прежними темпами, а то и вовсе – начала снижаться. При этом от старых постоянных клиентов всё больше нареканий, а новые уже не так спешат становиться постоянными. К этому моменту количество сотрудников, обычно уже переваливает за сотню, и высшее руководство далеко не всегда точно знает, чем занят каждый из них. Первичные отделы были сформированы при росте компании, их руководителями стали самые лучшие сотрудники в соответствующих направлениях, хотя нередко назначение происходило по принципу «он был с нами с самого начала». Но в любом случае, за время роста компании большинство этих руководителей уже не раз доказали и свою преданность делу, и наличие необходимых компетенций, собственно, поспособствовав в значительной степени этому росту.

Но сейчас, они начинают управлять уже департаментами, состоящими в свою очередь из подотделов, в которых появляются свои линейные руководители: где-то уже формализованные, а где-то без чёткой структуры подчинённости. Бывает и такое, что руководитель департамента пытается по старинке напрямую руководить всеми двадцатью своими подчинёнными. Он всегда занят и по-настоящему очень много работает, но всё равно не успевает; несрочные дела откладываются на потом до тех пор, пока не станут «горящими»; а все системные решения, которые не встают перед таким руководителем проблемой «во весь рост» теряют шансы на реализацию. Ситуация складывается, как в грустном анекдоте: «Некогда лопату чинить, копать надо скорей!..»

Собственно, в этой ситуации, высшее руководство и понимает, что нужно что-то системно менять, так как само по себе ничего к лучшему уже не изменится. И так как привычка разбираться во всём самостоятельно никуда не делаcь, а опыта в этом бизнесе действительно много, то начинается активная деятельность высшего руководства.

Направлена она обычно на изменение ситуации по самым наболевшим или, просто, первым, попавшимся на глаза, проблемам. И на начальном этапе такой подход может дать положительный эффект, то есть компания ещё немного подрастёт. Но люди очень инертны, и поняв, что самый большой начальник не сможет, да и не захочет заниматься ими долго, начнут при пристальном внимании сверху показывать результат, иногда даже «для галочки», а потом опять расслабляться и работать по-прежнему. Бывает даже такое, что «своего» сотрудника, попавшего под «горячую руку» генерального и в связи с этим уволенного, «прячут в отпуск» на пару недель, а потом потихоньку возвращают на своё место. 

Поэтому, как показывает практика, попытка бороться с этой ситуацией личным участием высшего руководства во всех делах не приводит к глобальным улучшениям и больше напоминает строительство замка из песка на берегу моря.

Если в этот момент пригласить консультантов, то они предложат расписать всем должностные обязанности, прописать регламенты взаимодействия, и отслеживать их выполнение. Действуют они исходя из того, что на крупных предприятиях, где они бывали, это обязательное условие выполнения чего бы то ни было, в принципе! А ещё этим можно долго и упорно заниматься, и значит, получить хорошее вознаграждение за эту работу. К сожалению, формализация убивает последнюю инициативность сотрудников и часто способствует увольнению лучших из них. Что же делать в революционной ситуации, когда «низы уже не могут, а верхи уже не хотят»?

В случае компании «ВкусВилл – Избёнка» инструментом решения этой проблемы стало формирование обещаний всех сотрудников компании. Для начала необходимо собраться ядром компании, возможно, что даже первоначальным составом, который запускал бизнес в жизнь, и понять, на чём же базировался первоначальный успех и рост компании. И здесь очень важно понять, что всё это было обусловлено тем, что вы смогли дать своим клиентам что-то, чего они очень хотели получить. И лучше всего выразить это в обещании, которое вы дали клиенту, а затем выполнили его. Скорей всего выяснится, что обещание было составное, и оно содержит в себе: и адекватную стоимость, и скорость реагирования на запросы, и приятное взаимодействие с сотрудниками…

Собственно, все эти обещания и должны взять на себя в компании какие-то сотрудники. И на первом этапе речь идёт о руководителях департаментов, которые будут отвечать за выполнение данных обещаний, действуя вверенными им ресурсами и людьми, выстраивая их работу и проверяя выполнение нужных действий. И здесь есть очень опасный момент, когда чёткое обещание, ожидаемое клиентом, трансформируется в обещание выполнять всё ту же самую функцию, которую привык делать руководитель. Например, вместо обещания поставки машины под загрузку в течение двух часов, руководитель подсознательно страхуется и начинает обещать, что он будет делать всё возможное, чтобы машина была поставлена как можно быстрее. Причём объясняет, почему не может дать первоначальное обещание, ведь он в своей деятельности зависит от качества работы других подразделений. 

Вот здесь, вы должны остановиться, и потребовать с руководителя взять на себя всё-таки обещание в форме результата, а не процесса. А также попросить сообщить, какие ресурсы и обещания от других подразделений ему необходимы для выполнения своего обещания, чтобы это было именно обещанием, за которое несёт ответственность именно он, а не поручением, того, кто его дал.

Таким образом, у вас формируется набор обещаний: 

• первичных, которые ваша компания даёт клиентам;
• вторичных, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими первичных обещаний;
• третичных, от обслуживающих подразделений, таких как бухгалтерия, юристы, секретариат, отдел кадров, и других, помогающих первым и вторым.

Собственно, после формулирования всех обещаний, нужно, чтобы каждое было дано кем-то из ваших руководителей департаментов. Зачастую на этом этапе выясняется, что в вашей компании не хватает какой-то должности, так как одно из обещаний никто из имеющихся руководителей дать не может. Также очень интересной оказывается ситуация, когда кто-то из руководителей остаётся без обещаний. Вполне возможно, что за решением основных проблем забыли про что-то очень важное, что и так хорошо работает, и поэтому не «мозолит глаза», но без чего выполнение основных обещаний оказывается невозможным. В таком случае надо сформулировать результаты труда этого руководителя и записать их в качестве его обещания. Зато, если такого обещания сформулировать не получится, то всем сразу станет ясно, насколько такой руководитель нужен компании...

Дальше мы начинаем проговаривать обещания всех сотрудников. И здесь кроется множество открытий связанных с тем, что обещания некоторых сотрудников оказываются совершенно не связанными с обещанием их руководителя. Здесь желательно, чтобы текущая организационная структура предприятия не становилась препятствием для перехода этого сотрудника в подчинение того руководителя, обещание которого он будет помогать выполнять. 

Бывает так, что обещание одного из сотрудников не укладываются ни в одно из обещаний руководителей. В такой ситуации надо понять, выполняет ли он нужную, но просто не приоритетную работу, или же от его отсутствия в компании ничего не изменится. Причём тех сотрудников, которые оказались нужными, всё равно не надо оставлять в их текущем подразделении, чтобы они не занимали управленческие ресурсы руководителя, и не отвлекали его силы и время своими проблемами от приоритетных задач, которые были определены в его обещании. 

Даже если обещание данного сотрудника не вписывается ни в одное из обещаний руководителей, то обычно в таких случаях формируется обслуживающее подразделение с общим названием, которое может включить в себя любую деятельность, например, административно-хозяйственный отдел, в который и переводятся все такие сотрудники. А возглавить его может, один из руководителей, оставшихся без обещаний. У нас получилась такая схема взаимных обещаний:

 

Вообще, инструмент обещаний, кажущийся изначально скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может стать причиной достаточно революционного изменения организационной структуры компании. Именно поэтому желательно использовать данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя бизнеса, который не даст свалиться обсуждению в сторону функциональных обещаний, когда руководители обещают что угодно, кроме того, что будет достигнут конкретный результат. 

Выполнения же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым оно было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к выполнению ими их обещаний. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы её давали исполнителям только заказчики. Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении важных для него условий.

Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является тот сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания. Но даже важнее этого то, что ответственность за взятое на себя обещание – передаётся исполнителю, а за полученное поручение – остаётся у заказчика. Только здесь очень важно ещё «на берегу» выяснить, что потребуется данному сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему права принимать такие решение без согласования с заказчиком. 

Уловка с согласованием – передаёт ответственность согласовывающему. Вы можете не признавать это формально, и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. 

Обсуждение же вторичных обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний первичных. Контроль же по качеству выполнения всем вторичным обещаниям, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого сотрудника, причём кровно заинтересованный в его качестве.

Я руковожу проектом перехода на эволюционное управление в нашей компании. Кроме гибкого самоуправления оно включает в себя ещё последовательное и повсеместное следование всеми сотрудниками эволюционной цели компании, принятой и выработанной ими же. А также их цельность на работе, то есть отсутствие у сотрудников масок и лицемерия. Это позволяет им получать наслаждение от своей работы и искренне радоваться достижению общих целей. 

Тем, кто решится на подобное у себя, могу сразу сказать, что ошибкой является ожидание, будто эволюционное управление само возьмёт верх, достаточно его декларативно разрешить. Его придётся кропотливо внедрять сверху, сталкиваясь с сопротивлением на всех уровнях иерархии. Включая и линейных сотрудников, которым придётся брать на себя дополнительную ответственность. Но «игра стоит свеч», так как благодаря эволюционному управлению решения будут приниматься там, где возникает проблема, и именно тогда, когда она возникает, а руководители из надзирателей и карателей превратятся в помощников и наставников. Кстати, вопреки некоторым мнениям, русский менталитет очень хорошо подходит к эволюционному управлению, возможно даже лучше, чем любой другой.

Видео, где я подробнее рассказываю об этом проекте, можно посмотреть по ссылке.