«ПокупАлко»: в чем особенности нового бренда волгоградской сети «Покупочка» (фото)

Директор компании «Тамерлан» Сергей Савонькин рассказал о том, как разрабатывался проект и какие результаты дал запуск нового бренда.

За последние два года компания «Покупочка» прошла большой путь трансформации. Одним из самых серьезных изменений стал запуск бренда «ПокупАлко». «ПокупАлко» - это магазин у дома с широким и глубоким ассортиментом алкоголя по ценам ниже или равным федеральным алкомаркетам. По сути это новый формат магазинов для России. «ПокупАлко» - это алкопродмаркет. 

При создании нового бренда необходимо было сохранить преемственность с брендом «Покупочка». Команда долго искало название для алкопродмаркетов. Было предложено много названий, связанных с алкоголем, но все они теряли связь с основным брендом. Помогло стремление к экономии. 

Смена названия – это обязательно смена вывески на магазине. Как сэкономить? А что, если оставить часть названия? В результате получилась «ПокупАлко», затраты были только на буквы «Алко». При этом по классике маркетинга, осталась связь с «Покупочкой». Новый формат показал хорошие результаты и было принято решение его доработать. 

Так родился в компании формат алкопродмаркета дизайна 2.0. В данном формате была сделана ставка на атмосферу покупки и сервис. Основа дизайна – это домашний уют. В этом формате напольное покрытие похоже на ковер, много света, светом выбраны правильные акценты. Так, например, колбасные изделия подсвечиваются красным спектром, отдельные акценты на фреш, хлеб собственной выпечки и алкоголь. Обязательное условие формата – это большие витражные окна. Магазин должен привлекать покупателя с улицы, время закрытых коробок прошло. Внутри магазина располагается миникафе с местами посадки. Покупатели могут приобрести суши, роллы, пирожные, кофе и другую продукцию на вынос.

По атмосфере дизайн 2.0 ближе к супермаркету, нежели к магазину у дома. Проработан был не только дизайн и сервис, но и ассортимент, подход к промо, мерчандайзинг. То есть все 4П классического маркетинга.

Получился очень хороший результат. В среднем коэффициент привлекательности (КП) по магазинам в дизайне 2.0 стал 1,3. Это означает, что, если с магазином «ПокупАлко» в формате 2.0 есть в пределах 300 метров конкурент сопоставимой торговой площади, выручка в «ПокупАлко» на 30% в среднем больше конкурента.

Планы развития

Сейчас компания прорабатывает планы по активной геоэкспансии. Не для кого не секрет, что основа ритейла это три «Л»: локация, локация и еще раз локация. В то же время по центральной России все хорошие локации уже заняты. Как быть в данной ситуации? Помог пример с рынка. 

Создатель сети «Светофор» просто гениальный человек. Пока «Х5 Group» и «Магнит» боролись между собой за лидерство в стандартных опциях: ассортимент, промо, мерчандайзинг и т.д., он создал новый довольно успешный формат. Посмотрите, где открываются «Светофоры», – порой даже в промзонах! Но несмотря на это в магазинах очень много покупателей. Если ты по КП значительно превосходишь конкурента, ты можешь открываться не в самых лучших локациях и быть успешным.

Мы для себя поставили цель получить КП=1,6. Для этого мы создали формат 3.0, на котором учли ошибки предыдущей «версии». Согласно опросам, была часть покупателей формата, которые не отождествляли алкопродмаркеты с обычными алкомаркетами. Для решения этого вопроса в формате 3.0 мы выделили алкоголь в отдельную капсулу, получилось что-то вроде shop in shop, но без кассы. В этой капсуле появился холодильник для дорогого вина. В целом в формате 3.0 мы сделали ставку на «эко», что проявилось в активном использовании экологичных, натуральных отделочных материалов. 




 
Было увеличено количество SKU в ценовых категориях «средний» и «средний плюс». Мы также отказались от оборудования под напитки от поставщиков, данное оборудование нарушало дизайн и накладывало определенные обязательства.


 
В формате 2.0 в зоне кафе работали арендаторы. К сожалению услуга на аутсорсинге контролируется не так хорошо, как собственный персонал. Насколько я знаю, с такой же проблемой в работе франчайзи столкнулся и Федор Овчинников, создатель сети «Додо пиццы». Поэтому в формате 3.0, часть кафе мы решили забрать под собственное управление.


 
Если в формате 3.0 не получится достигнуть КП=1,6, мы планируем добавить в магазин профессиональную пекарню в виде капсулы за стеклом с полным циклом производства. Сейчас в Волгограде минипекарни имеют огромный успех. Добавление пекарни позволит улучшить результаты по траффику и маржинальности.




 

Программа лояльности

Большую роль в трансформации компании сыграл запуск в 2019 году программы лояльности. Миллионного клиента мы ожидаем в ноябре. При запуске программы мы долго думали, каким путём пойти. Глобально есть два пути: накопление баллов или скидка здесь и сейчас (цена по карте и без). Если бы мы продавали Мерседесы, то скорее всего пошли бы по пути баллов, 0,5% от цены автомобиля в виде баллов, это серьезные деньги. Когда в продуктовом ритейле клиенту начисляется 0,5%, например, при чеке в 400 рублей, это всего 2 рубля. В результате мы выбрали для себя путь двойного ценообразования. 

Один из главных плюсов, который дал запуск программы лояльности – это возможность проводить более масштабные маркетинговые акции.

Ранее при установке на определенный товар привлекательной цены, всегда был риск, что весь объем «осядет» в корзинах перекупщиков. Скупкой промо-товаров занимались и сотрудники магазина. В результате обычным покупателям ничего не доставалась. Полки с акционным товаром были похожи на полки времен дефицита СССР. При этом росли продажи, рос негатив от покупателей, но падал валовый доход.

---

Читайте также:  Концепция Store as media: как ритейл трансформируется в канал коммуникации

---

Сейчас, когда мы на товар ставим кардинально низкую цену, мы вводим ограничение в количестве или в весе. При превышении ограничения для покупателя действует стандартная цена. Перекупщикам, данный запрет обойти сложно, так как клиент у нас идентифицируется по номеру телефона. Чтобы купить много акционного товара, нужно заранее купить много симкарт и наших карт лояльности. С введением данной системы мы заметили, что такой фрод практически сократился, эффективность промоакций выросла в разы, а покупательский негатив исчез.

Но самое главное, что нам дала программа лояльности – это понимание нашего клиента и его потребностей. Мы сегментировали наших потребителей по кластерам. Для каждого кластера мы сформировали индивидуальное предложение. Самый большой эффект мы имеем при работе с кластером потенциально уходящих клиентов. Этот сегмент, как и другие, регулярно обновляется на основе анализа big data, в него попадают покупатели, которые могут покинуть сеть по тем или иным причинам и переключиться на конкурентов. 

В заключение хочется сказать, что данная трансформация стала возможна благодаря профессионализму, упорству в достижении цели и сплоченности команды.

* * *

Благодарим пресс-службу сети «Покупочка» за подготовку материала.

New Retail