Скованные одной цепью: какие изменения произошли в цепочках поставок, и как противостоять нагрузкам в будущем

«Товар в пути», – такие записки появились на полках розничных магазинов уже в марте, как только Москва начала вводить режим повышенной готовности к надвигающейся угрозе. Тогда число заболевших коронавирусной инфекцией было незначительно, однако динамика давала повод думать о наступлении сложных времен. Покупатели мгновенно среагировали, и начали запасаться товарами длительного хранения. Почти сразу Nielsen отметил рост продаж гречки на 66%, риса на 64%, сахара на 56%. Но главными «хитами» продаж стали туалетная бумага (+185%),  супы быстрого приготовления (+271%) и чистящие средства для дома (+171%). Полки быстро пустели, и сети не успевали угнаться за волной ажиотажного спроса.

Одновременно с этим всё чаще стали звучать возмущенные отклики постоянных клиентов интернет-магазинов и маркетплейсов, которые, привыкнув к однодневной доставке, начали получать свои заказы в течение, минимум, недели, а посылки оказались разобранными на несколько ПВЗ. Каталоги крупных интернет-площадок худели за считанные часы, а даты ближайших поставок наиболее популярных и доступных товаров исчислялись месяцами. Сказывалась зависимость от китайских поставщиков. 

Всё это стало лишь вершиной айсберга, на который, совсем как в апреле 1912 года,  на всей скорости наткнулся «Титаник» под названием Цепочка поставок. 

4 июня на New Retail LIVE в рамках онлайн-круглого стола «Развитие цепи поставок после пандемии» эксперты рынка обсудили актуальные проблемы, которые возникли в цепочках поставок, и сформулировали рекомендации на будущее. 

Как компаниям выстраивать устойчивые, адаптивные цепи, которые смогут противостоять критическим нагрузкам, которые (как мы теперь знаем) могут возникать молниеносно? Какие уроки нужно извлечь из кризиса, вызванного пандемией, и какой план действий должен быть в любой компании для того, чтобы быть готовыми к непредвиденным нагрузкам?


Ажиотажа никто не ждал: новые вызовы

Нарушения в цепях поставок произошли с двух сторон: с одной сказывались ограничения на поставки со стороны зарубежных партнеров, с другой – резкое изменение потребительского спроса, который имел волнообразный характер с острыми товарными пиками и падениями, предугадать которые и оперативно реагировать на которые было сложно. 

Наталья Грехова, Директор по логистике и взаимоотношениям с клиентами, Россия, СНГ, Danone подразделение «Свежие молочные продукты и продукты на растительной основе», в числе сегментов, которые, несмотря на ограничения, сумели удержаться в позитивном тренде, упомянула 5 индустрий: компании, занимающиеся предоставлением мобильного контента, телекоммуникационные услуги, дистанционное образование, фармацевтика в сегменте производства и продаж препаратов для поддержки иммунитета и продукты питания категории «фреш».
 
Danone как раз является крупнейшим производителем свежей молочной продукции и, по словам эксперта, в пандемию сумела соответствовать изменениям в спросе. При этом в структуре рынка произошли заметные изменения. 



«Прежде всего, мы видим, что в период пандемии увеличился интерес к товарам традиционной «молочки» – молока, кефира, сметаны, творога, но при этом произошло некоторое замедление темпов развития категории современной молочной продукции – творожных десертов, йогуртов и прочих “полезных вкусностей”. То есть потребители концентрируются на покупке базовых продуктов, стараясь экономить на всем остальном. Еще одним интересным изменением в поведении является тот факт, что потребители стали реже покупать молочные продукты для перекуса, и больше для приготовления домашних блюд», – рассказала Наталья.

Эксперт подчеркнула, что Россия повторяет сценарии европейских стран, в которые пандемия пришла раньше, и действует согласно возникшим паттернам у европейских покупателей с опозданием на 4-6 недель. 

Говоря о перспективах потребительского спроса, Наталья Грехова ссылаясь на исследование ведущих консалтинговых компаний, отмечает, что более 60% российских потребителей ожидают ухудшения финансового состояния в течение ближайших 12 месяцев, и эти ожидания окажут негативное влияние на потребительское поведение. При этом наибольшее беспокойство проявляют миллениалы – потребители в возрасте от 25 до 46 лет.  

Спикер признает, что пандемия стала причиной новых вызовов для производителей, в числе которых обеспечение бесперебойности поставок и развитие онлайн-продаж. На данный момент в стране нет отлаженной единой «холодной» цепочки для онлайн поставок молочной продукции, и ее еще предстоит создать.  Однако благодаря ограничениям, вызванным пандемией, возникли и позитивные изменения. 

Так, например, коронакризис запустил более активное совместное использование производителями и ритейлерами транспорта, складов, – такой сценарий партнерства обсуждался в течение нескольких лет, но бюрократические сложности, недостаточно развитые информационные решения, отсутствие мотивации у игроков и страх открытости являлись барьером его развития. Covid стал катализатором, который заставил игроков рынка договариваться и искать новые решения для обеспечения бесперебойности цепей поставок. 

Элена Головач, Директор департамента контрактной логистики PONY EXPRESS согласна с тем тезисом, что пандемия сформулировала новые вопросы и задачи, на которые рынок складской логистики не имел готовых ответов.

«Самой первой проблемой в секторе контрактной логистики стал вопрос о продолжении деятельности или закрытии складов в условиях объявленной самоизоляции. Оперативного решения требовал вопрос по управлению ресурсами в условиях снижения в нашем случае на 70% потребности клиентов в складской обработке. При этом поступление грузов на склад продолжалось,  что при снижении исходящего потока привело  к 100% заполняемость складов. Наши обязательства по обслуживанию договоров аренды складских активов, техники и пр.  вошли в противоречие с резким снижением входящего денежного потока в результате уведомлений клиентов о невозможности рассчитываться за предоставленные складские услуги во время. При этом согласовать зеркальную отсрочку в платежах с собственниками складов, нам не удалось», – рассказала Элена Головач.

Вторым вызовом, о котором рассказала Элена, стало «отсутствие какого либо планирования и прогнозирования  потребностей в хранении и складской обработке совместно с нашими клиентами. Переход к краткосрочному, в дискретности неделя, планированию, для производства, которым является склад, задача сложная и затратная. 



Третьим вызовом стали запросы клиентов о срочном переходе к предпродажной подготовке, комплектации заказов В2С, в условиях резкого сокращения канала продаж В2В. Нам удалось ответить на данные запросы клиентов  не только потому, что мы владеем данными технологиями и имеем навыки их быстрого развертывания. Залогом успеха в подобных ситуациях является уровень партнёрства сторон, когда складской  провайдер становиться в определенном смысле частью департамента логистики своего клиента.

Способность быстро реагировать на изменения спроса и волнообразную, не прогнозируемую нагрузку – задачи, которые встали перед ЦП задолго до пандемии. Но именно коронакризис и вызванные им нештатные ситуации сделали очевидными наличие проблем в гибкости и устойчивости выстроенных систем, сформулировали необходимость в  разработке новых инструментов и решений, которые позволят ответить на изменяющиеся потребности наших клиентов в кризис.

Жисла́н Ватело́, Генеральный директор Generix Group Vostok рассказал об IT решениях, которые помогут обеспечить гибкость цепей поставок, и сделают их устойчивыми к любым нагрузкам. В рамках экосистемы решений  Generix Supply Chain Hub компания предлагает игрокам рынка автоматизированные процессы, которые могут покрывать всю цепь поставок или отдельные ее участки, повышая гибкость обслуживания товарных потоков и прозрачность информации о состоянии цепи. Системы управления складом, двором, заказами, отслеживания заказов, портальные решения для поставщиков, перевозчиков и клиентов, – объединены в SaaS-платформе, подключившись к которой клиенты компании могут получить только необходимый функционал в потребляемом фактически объеме, интегрировав их с действующей инфраструктурой.

«В числе важнейших решений, которые активно внедряют наши глобальные клиенты, а также есть уже первый успешный кейс в России,  – VMI (Vendor Managed Inventory). В портфеле Generix это решение называется Generix Collaborative Replenishment, предлагающее возможности совместного управления запасами между производителями, поставщиками и ритейлерами. Благодаря новому решению и в период восстановления рынка после пандемии участники рынка смогут оперативно принимать решения о поставках товара, о пополнениях запасов товара в точках продажи, о возможной замене товарных позиций на аналоги в случае внезапного роста спроса. В итоге у них есть возможность наполнять полки самыми востребованными товарами, одновременно не допуская недопоставок позиций, пользующихся стабильным спросом, и переполнения точек продажи товаром, спрос на который упал, – рассказал Жислан Ватело. – Важно также отметить, что это SaaS-решения, а значит, могут быть развернуты в самые сжатые сроки без необходимости направлять бюджеты на покупку дорогостоящих серверов и прочего инфраструктурного оборудования». 


Рост Екоммерс: новые сценарии в организации цепей поставок

COVID-19 стал катализатором процесса интернетизации FMCG-рынка. С первых дней изоляции покупатели ушли в онлайн-каналы, общими усилиями создав беспрецедентную нагрузку на е-ком. По данным Nielsen, в апреле 2020 года доля онлайн-продаж товаров составила 5% от всего рынка FMCG в натуральном выражении, а среднегодовое значение удвоилось с 1,8% до 4%.

Уже в марте товарооборот онлайн-торговли столичных предприятий составил 16 млрд рублей, что было на 38,2% больше, чем в феврале.

По сравнению с 2019 годом рост онлайн-продаж составил 92% в денежном выражении (по итогам 2019 года он составил около 50%), тогда как рост офлайн-продаж оказался на уровне 5%. Так, прирост онлайна в магазинах группы X5 Retail Group в мае достиг 40%, при этом продажи Perekrestok.ru выросли на 41%, а экспресс-доставок из «Пятёрочки» и «Перекрёстка» – на 34,6%.

Крупнейший российский маркетплейс Wildberries в мае побил свой собственный рекорд продаж, увеличив показатели мая прошлого года в 3.5 раза. Даже если взять для сравнения пиковый декабрь 2019, когда на площадке было реализовано 36,3 млн товаров, – это почти в 1,5 раза меньше числа сделок мая 2020 года.



Повышенная нагрузка наложилась на инфраструктурные ограничения, которые возникали в регионах страны, где в начале ограничительного периода власти закрывали ПВЗ, усматривая в них угрозу безопасности покупателей, а в ряде городов наблюдались и помехи в работе курьеров. Всё это в сочетании с ажиотажным спросом и нарушениями в отгрузке товаров зарубежными поставщиками негативно сказались на бесперебойности цепочек поставок, и стало причиной возникновения новых вызовов в работе логистики. У компаний, реализующих дистанционную доставку продуктов питания, возник вопрос – как оперативно увеличить ресурсы для выполнения заказов клиентов.

Для решения возникших проблем и создания основы для ответа на возникающие вызовы в будущем Андрей Виноградов, заместитель директора Международного центра логистики Национального исследовательского университета Высшая Школа Экономики считает необходимым, во-первых, разобраться со структурой цепи поставок, понять, из каких элементов она состоит. 

«Может показаться странным, но многие компании не знают, где находятся предприятия поставщиков второго и третьего уровня, то есть поставщиков поставщиков. Для четкой оценки существующих рисков нужно знать особенности этих элементов расширенной цепочки, – что делать, если эти предприятия будут прекращать свою деятельность по тем или иным причинам? », – отметил эксперт.

Андрей привел в пример государственные инициативы, действующие в Японии и США, где в связи с пандемией разрабатываются планы по выводу предприятий поставщиков за пределы Китая. 

Второй по важности проблемой, «дорожную карту» для решения которой компаниям также нужно создать, эксперт считает непредсказуемость, сужение горизонта планирования. Наталья Грехова рассказала, что компания Danone EDP решает данную проблему с помощью machine learning, и уже достигла положительных результатов, что стало особенно актуальным в период пандемии и связанной с ней спросовой неопределенностью. Разработка такой «дорожной карты», рассказал Андрей Виноградов, должна стать совместной работой всех подразделений логистической компании с подключением других участников цепи поставок. 

В условиях волнообразного спроса – то резкий рост, то критическое падение – перед логистическими компаниями остро встала и проблема правильного планирования человеческих ресурсов, чтобы их было достаточно в пики, и не было простоев на спаде. 

«Нарушение, остановка, а затем резкое восстановление исходящего товарного потока стали причиной еще одного вызова, который связан с умением планировать ресурсы, обеспечивающие бесперебойность цепи поставок. В период снижения динамики поставок были отменены ночные смены, сокращено число задействованных специалистов, а внезапный скачок в обработке поставок потребовал принятия оперативных решений по сосредотачиванию необходимых человеческих ресурсов», – обозначила проблему Элена Головач в начале круглого стола. 

Говоря о новых инструментах, с помощью которых можно оперативно находить необходимые ресурсы, Андрей Виноградов назвал следующие возможности:

• Маркетплейсы логистических услуг. 

Они пока не получили развития на российском рынке, однако есть несколько примеров таких решений за рубежом. В России постепенно распространяются электронные биржи транспортных услуг, но то же самое развивается и в контексте складских услуг на зарубежных рынках.

«Американская компания Flexe по принципу Uber предоставляет складские мощности в совершенно разных городах на условиях краткосрочных договоров, что в период сокращения горизонта планирования помогает оперативно реагировать на колебания спроса. Stowga, Stord, X-Plent – зарубежные примеры подобных сервисов, которые с помощью одного клика предоставляют услугу, тем самым добавляя гибкости существующим цепям поставок», – рассказал Андрей Виноградов. 



• Горизонтальная кооперация.

Эксперт назвал в числе эффективных инструментов по усилению цепей поставок в периоды незапланированных высоких нагрузок – механики горизонтальной кооперации в логистике. Такая кооперация возможна как между производителями (например, Nestle и PepsiCo в Бельгии, где по отдельным категориям компании использовали совместный транспорт и склады, поставляя продукцию в одни и тех магазины и, соответственно, разделяя расходы), так и на уровне логистических операторов и предприятий оптовой и розничной торговли. На российском рынке такой вариант партнерства также получил распространение. Например, привлечение для доставки заказов из магазинов Яндекс.Такси сетями «ВкусВилл» и «Леруа Мерлен». 

• Краудсорсинг.

Краудсорсинг, при котором физические лица могут предлагать услуги курьерской доставки, также является правильным инструментом для обеспечения необходимого объема ресурсов для обработки заказов. 


Безопасность производства

В числе основных страхов и стрессовых сценариев пандемии – возможность проникновения вируса на производство или склады, и обеспечение безопасности сырья и упаковки, которое в огромных количествах поступает от поставщиков-партнеров. И одним из важнейших уроков, который должны вынести производители из коронакризиса, это наличие emergency plan на случай быстрого развития ситуации и возникновения негативного рыночного фона.

Наталья Грехова рассказала, что в Danone приступили к разработке такого плана еще в феврале, когда начали поступать первые тревожные новости из-за рубежа. Несмотря на неочевидность угрозы, в компании началась серьезная работа над антикризисным планом, в которую были вовлечены все структуры компании. В результате получился план, содержащий сотни правил, следование которым впоследствии помогло решать проблемы, возникающие в цепи поставок и бороться с абсентеизмом – сокращением человеческих ресурсов.

«Во-первых, на любой площадке – в производстве, складском или транспортном комплексе – должны быть выработаны стандарты гигиенических требований. То есть должно быть детально прописано то, какой тип СИЗ должны использовать сотрудники, как часто должна производиться их замена. Каким образом они должны утилизироваться. Где должен находиться дезинфектант, и в каких объемах. Как производится регулярное обеззараживание помещений и вентиляция. Как производится организация зональности помещений. Как разделяются потоки людей для снижения количества возможных пересечений и контактов, – рассказала о подробностях плана Наталья. – Второй блок плана – профилактическая санация площадок, ее интенсивность и частота. Третий блок – ограничение посетителей и температурный контроль, и сценарии действий в случае обнаружения сотрудников с повышенными показателями. Особое внимание на производстве следует обратить на режим работы водителей и обеспечение их СИЗ и персональными расходными материалами, так как водители находятся в особой зоне риска, будучи специалистами, посещающими разные локации и контактирующие с большим количеством людей.  И, конечно, в плане должен быть прописан сценарий действий в случае, когда есть признаки проникновения вируса на площадки и заболевания кого-либо из персонала».

Заблаговременное введение мер контроля позволило Danone на протяжении острой фазы пандемии сохранить уровень абсентеизма в районе 4%, оставив в активном состоянии практически весь штат сотрудников. Это важно для молочного производства, так как оно связано со специфическими компетенциями и вариант экстренного привлечения временных сотрудников здесь практически не используется. 

В контексте пищевого производства и устойчивости цепи поставок особенно остро встает и вопрос знаний о безопасности процессов у поставщиков второй или третьей очереди. В Danone и до коронакризиса тщательно подходили к выбору поставщиков,  а пандемия стала лишь еще одним аргументом в защиту наличия особых требований к партнерам. В компании есть рейтинг поставщиков, и те из них, которые с особой тщательностью подходят к вопросам безопасности, имеют преференции при проведении тендеров.

«Это уже часть культуры», – резюмировала Наталья. 

---

Читайте также: Ритейл на волне пандемии: коллаборации, бесконечная полка, «Дарк китчен», интерактивность и прочие новинки сезона

---

Вместо заключения

Четкое знание всех структурных элементов цепочки поставок, автоматизация, использование технологий предиктивной аналитики и машинного обучения, наличие четкого плана действий на случай возникновения скоротечных стрессовых сценариев, готовность к кооперации с другими игроками рынка, умение регулировать человеческие ресурсы с помощью инструментов крауд- и аутсорсинга, – все это помогает создавать устойчивые цепочки поставок, которые смогут противостоять критическим нагрузкам.

Однако главные уроки пандемии – это необходимость уметь быстро принимать решения, моделировать новые сценарии и оперативно их развертывать, а также способность слышать партнеров и проявлять бизнес-доверие в отношении друг друга. Именно благодаря коронакризису стало очевидно, что цепочка поставок – это действительно «цепь», где для бесперебойной работы всей системы важна гибкость и стрессоустойчивость каждого отдельного «звена». 

New Retail благодарит всех участников онлайн-круглого стола «Развитие цепи поставок после пандемии». Полную версию эфира смотрите на YouTube канале New Retail.