Убрать все лишнее: как обеспечить рентабельность при минимальной торговой наценке?

Возможно. Именно такую стратегию ценообразования выбрала   петербургская сеть «Оптоклуб Ряды». Используя принцип скульптора Огюста Родена «убрать все лишнее», компания достигает максимального оборота на позицию при самой привлекательной цене на рынке, на 20-30% ниже, чем у конкурентов. Как мы этого достигаем? 

Фото: Елена Стрельцова, генеральный директор «Оптоклуб Ряды» 

«Оптоклуб Ряды» специализируется на мелкооптовой торговле в формате складских клубов. Ассортимент представлен различными категориями потребительских товаров: молочная продукция, гастрономия, бакалея, кондитерские изделия, мясные и рыбные продукты, заморозка, консервация, напитки, а также  технические ряды. Основная часть ассортимента товаров попадает на полки непосредственно от производителей. Таким образом, сеть избегает взаимоотношений с посредниками, не имеет собственных расходов на продвижение торговых марок и оптимизирует затраты на логистику. 

Работа напрямую с производителями также позволяет получать многие товары в укрупненных упаковках, что также влияет на цену. В настоящее время на долю производителей приходится порядка 60% поставщиков.

Общеизвестно, что расходы на персонал составляют более 50% затрат любой компании. С целью сокращения этих расходов, мы держим лишь то количество персонала, которое может обеспечить бесперебойную работу магазина. К примеру, сокращение персонала осуществляется за счет отсутствия полок, товар выставлен в торговом зале на паллеты. Если нет полок, значит, нет необходимости его выкладывать, и сотрудники, которые могли бы в ином случае выполнять эту совершенно излишнюю работу, заняты реально необходимым делом. Численность персонала на объекте составляет 108 человек в месяц, тогда как в обычном гипермаркете этот показатель в среднем составляет 260 человек.

Второй момент – сокращение расходов на бухгалтерию. Оптоклуб не берет с поставщиков бонусы, не требует маркетинг, а предпочитает работать по первой цене. Если нет бонусов, то нет необходимости вести их учет, сверять,  проводить взаиморасчеты и так далее. Соответственно, отсутствует потребность в тех бухгалтерах, которые в обычных гипермаркетах целенаправленно заняты только этими вопросами. К тому же, получается более прозрачное управление маржинальностью каждой позиции.

Третья статья лишних расходов – реклама и маркетинг. Продвижение осуществляется только в настоящее время, а именно в период развития, и это не требует наличия в штате большого числа маркетологов. В дальнейшем расходы на рекламу будут только снижаться – обратно пропорционально росту сети.

 

Основная бизнес-идея Рядов – ограниченное количество товаров, около 4000 SKU. Это позволяет компании иметь в штате меньшее число людей, отвечающих за работу с поставщиками. Такая политика обусловлена отнюдь не только вопросами персонала, это принципиальное отличие от остальных ритейлеров, касающееся основы метода торговли.

Ритейлеру нередко приходится слышать указания на узость ассортимента, что впрочем, вопрос весьма спорный. Так, среднестатистический покупатель за год приобретает всего несколько сотен позиций, 200-300 наименований товаров (продукты, хозтовары, инструменты и прочее). У нас представлено 4 тыс. наименований, а включая сезонные товары – 6 тысяч. По идее, должно хватать на все случаи жизни.  

Еще одним стратегическим ходом является выбор у поставщиков на продажу самых востребованных, «ходовых» товаров. Намеренно ограниченный по принципу «широко, но не глубоко»  ассортимент позволяет более качественно управлять им. В частности, компания имеет возможность выставить на продажу товар, которого нет у конкурентов в регионе, или оперативно подобрать менее дорогой аналог импортного  среди продукции российских производителей. 

При этом было бы неправильным говорить, что это некий «дешевый» магазин со сверхнизкими ценами для малоимущих. Здесь представлены и дорогие продукты, но сама наценка на них при этом минимальна. 

В настоящее время, средняя наценка ритейлера для розницы составляет около 12-15%. Для сравнения, у большинства конкурентов этот показатель достигает 33–35%. По данным собственного мониторинга цен за март 2017 года, стоимость средней корзины здесь была примерно на 25% ниже, чем в конкурирующих сетях.

Результаты работы сети за 2016 год говорят о том, что формат низкомаржинального лоукостера оправдывает себя и дает повод для осторожного оптимизма. Так, выручка «Оптоклуба Ряды» за 2016 год превысила 2,5 млрд рублей. Показатель «likeforlike»  по количеству чеков – 112%, по величине среднего чека – 101%. Средний чек по клубной карте на конец 2016 года достиг 4250 рублей, а в клубе к 31 декабря уже состояло 15 979 участников. 

Сейчас в сети работает два оптоклуба в Санкт-Петербурге. Еще две точки должны появиться ориентировочно летом 2017 года: запланировано открытие оптоклуба на Мурманском шоссе в Ленинградской области неподалеку от съезда с КАД и в подмосковных Мытищах. Планы на будущее серьезны: к 2020 году сеть будет объединять более 20 объектов.

 

Прототип «Рядов» – американская Costco Wholesale Corporation. Это самая крупная в мире сеть магазинов-складов самообслуживания клубного типа, продающая товары ограниченного числа производителей по минимальным ценам обладателям карт. Сочетание ассортимента и цен обеспечивают Costco едва ли не самую высокую в мире лояльность покупателей: 90% клиентов продлевают членство. 

У нас, в отличие от Costco, пока можно закупаться и без членства в клубе, это дает отечественным потребителям возможность познакомиться с новым для них форматом торговли и оценить его преимущества. Однако программа лояльности направлена на то, чтобы число членов клуба увеличивалось. Сейчас доля продаж по картам «Рядов» – около 50% и эта цифра постоянно растет.